制造業轉型背景下企業并購財務績效管理分析

本文是一篇財務管理論文研究，本文站在財務視角，以開山股份并購印尼地熱為例，通過對開山股份在并購前后財務績效的變化，總結出影響并購成功的主要因素，從而為我國企業并購行為提供參考。本文的研究結果主要有以下幾點：（1）企業并購行為能夠控制運營成本，改善企業的規模經濟，增加其市場占有率。但是什么時候并購，并購誰，怎么并購，都需要順應世界發展潮流，國家政策，響應時代的號召，要有長遠的眼光，做好市場的預測。同時，制定好企業的發展戰略，對自己、對并購對象做好專業的評估，制定出可行性策略。不只要注重財務上的盈利能力，還有戰略上的可持續發展能力。（2）本文通過對并購過程中，財務績效若干問題的研究，對并購過程中問題有了一定的認識。尤其是結合兩個國家優勢的跨國并購，并購之后的整合是尤為關鍵和重要的，技術、人員、文化、組織等各方面都需要融合。即使是并購當年產生了較好的財務收益，也并不代表真正實現了成功并購，只是短期的效益。建立長遠的目標，保持長期的努力，才能夠獲得持久的競爭力。

一、 緒論
（一）研究背景
世界性的科技革命和產業變革歷史性交匯，以物聯網和智能制造為主導的第四次工業革命正在發生，工業 4.0、“中國制造 2025”、信息化和工業化的高層次的深度結合等戰略發展思想的出臺，形成了全球制造業的宏觀發展趨勢。我國經濟也走向了亟需轉軌升級的岔路口，制造業的綜合水平得到進一步提升。2016年—2020 年是全面實施“十三五”規劃的關鍵時期，是全面建設小康社會的決勝階段，是推進結構性改革的攻堅時期，以供給側結構性改革推進經濟在結構調整中增長。隨著宏觀環境的變化和國家產業政策的出臺，傳統企業紛紛轉型，調整失衡結構，積極響應供給側改革，去產能去庫存，提高生產效率，重構競爭優勢。同時，在霧霾問題愈發嚴峻的形勢下，《中國制造 2025》明文規定，應以綠色制造逐步取代粗放制造，減少污染物的排放量，減少資源消耗。《工業綠色發展規劃（2016-2020 年）》由工信部于 2016 年 7 月頒布，其中指出至 2020 年，在工業領域的各個環節，都應貫徹綠色發展思想，初步建立工業綠色發展推進制度，綠色制造產業成為經濟發展的推動力量，并使之成為全球競爭的新亮點，在工業領域，使得綠色發展綜合水平得以明顯提升。不論是哪種經濟體，在其發展階段必然經歷市場經濟全球化環境激烈的競爭，商業存在，商場就存在。轉變經營戰略，拓展業務范圍，尋找新的機遇。

作為一國經濟發展的原動力，制造業是該國技術革新的基本源泉。對于任意一個經濟體而言，要想呈現出欣欣向榮發展趨勢，就需具備一個強大且富有創造力的制造業體系。由次貸危機引發的全球經濟危機發生以后，核心經濟體均提出了制造業國家戰略，不少國家正通過制造業來提升自身的國際競爭力，搶占戰略制高點。當前，中國制造業正值轉軌升級的核心階段。在總量方面，我國在成為制造業第一大國的同時，也發生了一些階段性變化，集中體現在發展速度的不斷下降、制造業所占比例不斷降低、內部結構發生巨大變化、增長引擎出現重大變化四個方面，使之在面臨重大挑戰的同時，也迎來了新的發展機遇。為制造業的穩健發展起到了一定推動作用，與我國實現制造強國這一目標、創造力以及全球競爭力的提升、國民經濟的穩定發展、我國經濟質量以及效率的提升息息相關。開山股份自從 1956 年成立以來，從公私合營到 1994 年的股份制改革，再到 1998年徹底的民營化改制，2003 年的“4211”戰略，2004 年的“中國芯”，2009 年的“節約中國”，直到 2015 年“成為一家綠色公司”，一路順應市場環境，緊隨時代發展的腳步，按照發展有序地推進。
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（二）研究意義
1.理論意義
在企業并購方面，其他國家已實現了理論體系的初步構建，但是關于制造業轉型升級的海外并購部分仍需完善，本文對現有理論研究成果進行系統整理、研究，能為未來民營公司的財務績效分析起到一定促進作用，進而在這一領域內，取得大量研究成果。理論層面上，在產業結構優化過程中，行業的轉軌升級是微觀主體的必然選擇，與事物發展、經濟結構變化的普遍規律相符。本文所探討的企業財務績效評價具有重要意義，以國內外相應文獻為參考，選取了從協同效應的角度入手，分別從經營協同、財務協同、管理協同方面科學選取了相應的評價指標，進一步加強了對協同效應的認識，從而找到實現企業協同效應的路徑。
2.實踐意義
縱觀我國并購市場的發展，無論是前期的國有產權并購還是之后的企業上市并購，存在不同程度上的非營利或是短期利益的追求。從企業層面來講，雖然我們承認動機無優劣，但是放大到社會層面，僅為尋求短期利益的并購將是有損經濟發展的。所以，研究開山股份并購印尼地熱公司是如何進行優勢互補和資源共享以及實現協同效應，可以幫助企業創造價值，可以為其他制造業整合資源進行升級提供可借鑒的經驗。專業化的生產能夠提升效率，進而使企業利益最大化。
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二、 理論基礎
（一） 效率理論與協同效應
效率理論指出，并購行為的實施能使并購雙方高效進行生產運營，這是由于實施并購行為以后，雙方會形成協同效應，并購的實施能改善兩家企業的績效表現，換言之，在實施并購戰略以后，企業之前的運營績效能得到改善。協同效應主要體現在協同、管理以及財務三個方面。
按照市場勢力理論，企業大都會采用并購戰略來提升自身競爭力。企業可通過并購來快速增加運營規模，進入新行業，拓展市場，增加市場占有率，進而加強企業自身實力。例如企業可通過并購這一方式來獲取被并購對象的營銷渠道、生產設施等，企業能快速打開市場，提升市場占有率，并且會因競爭對手被吞并，進而減少競爭對手的數量，使市場競爭的激烈程度隨之下降。進而加強了主并公司對于市場的掌握與控制能力，擴大了企業的市場份額，獲得利潤以后，并購企業可實現長足發展。事實上，并購能起到改善資源分配情況、使行業變得更加集中的作用。
多元化經營理論是企業近期比較熱門的一種運營理念，是企業在一些存在一定關系或不相關的行業中，增加市場份額，進而獲得更大效益的方案。這一理論指出，企業多樣化運營的目標在于充分利用企業資源，在特定時間內，大部分企業都擁有盈余能力，即一些無法充分利用的能力，并且大部分具有價值的資產都被嵌入公司內部，因此企業難以將自身盈余能力出售或出租出去。盡管也存在分開資源，但因交易成本較高，或資源較為獨特，企業只能將資源存放于公司內部，采用多樣化運營的方式在新行業中使用內部資源，進而獲得更大回報。企業的經濟效益也會隨著多種相關產品的生產而得到改善，由于相關產品品種的新增能節約產品，這種節約存在于完整的生產鏈中。
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（二） 交易成本理論
科斯提出了交易成本理論，他明確表示，企業是市場機制的替代品，市場與公司可以互相替代。相較于市場價格機制的交易成本，企業可通過內部管理方法來降低成本。交易成本理論指出，并購是由企業對市場協調進行取代而產生的，其目的在于控制交易成本。企業進行的所有業務交易，都需支付相應的交易成本。企業發現通過內部管理來統籌資源，能提升生產力，并且能控制成本，因此企業樂于堅持實施擴張并購。該理論指出，當企業發現通過內部統籌產生的交易成本比市場統籌產生的交易成本低的情況下，企業會通過內部對原料價格、運輸成本等進行調節，進而減小交易成本，進而為企業縱向并購行為的進行起到一定促進作用。
該理論通過“內部市場說”的提出，對混合并購的發生進行了描述。對于外部而言，企業的各個部門相當于一個內部市場，如此一來，企業可通過統一管理，將外部市場轉變為內部市場，并且合理調配資源，進而獲得更大利潤。最終，企業可對原有資源進行內部管理，并且無需支付額外成本。企業的內部管理操作能使市場資源的使用效率大幅提升，進而帶來積極影響。在實施混合并購以后，企業會生成眾多分部門，進而節省各部門的交易成本，為企業混合并購的實施起到一定促進作用。

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三、并購案例概述
（一）并購雙方情況簡介
1.并購方開山股份

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四、開山股份并購印尼地熱公司的財務績效評價
（一）開山股份并購印尼地熱案例分析
1. 經營協同效應分析

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2. 財務協同效應分析

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五、開山股份并購對制造業并購轉型的啟示
（一）明確企業戰略，進行專業的評估
企業制定戰略目標，必須考慮各個方面的實際情況，宏觀的世界趨勢、國家政策，內部的企業各方面的優劣勢等，需要管理層全局把握。盲目地隨大流，一味地擴張，目標不清晰，資金流跟不上業務流，以及信息流的后滯，都可能導致并購的失敗。所以在并購之前，企業應當站在長期經營的角度，選擇適合該公司的戰略目標來實現企業的可持續經營及價值最大化。財務風險產生的主要原因是企業并購雙方之間的各種差異，為了實現經濟效益的最大化而進行的風險降低是十分必要的。開山股份在并購期間聘請經紀人、事務所等，在并購考察期間對目標收購公司進行專業的調查取證，進行進一步的資產評估，在并購之前做好準備措施為并購打下堅實的基礎。根據財務的狀況可以針對并購目標的未來發展狀況以及相應的戰略措施進行全方面系統的規劃總結，聘請專業人員對目標企業做出的評估可以降低財務風險，進行合理預測。

（二）制定可行性策略

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（三）法律手段降低財務風險
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六、研究結論
本文站在財務視角，以開山股份并購印尼地熱為例，通過對開山股份在并購前后財務績效的變化，總結出影響并購成功的主要因素，從而為我國企業并購行為提供參考。本文的研究結果主要有以下幾點：
（1）企業并購行為能夠控制運營成本，改善企業的規模經濟，增加其市場占有率。但是什么時候并購，并購誰，怎么并購，都需要順應世界發展潮流，國家政策，響應時代的號召，要有長遠的眼光，做好市場的預測。同時，制定好企業的發展戰略，對自己、對并購對象做好專業的評估，制定出可行性策略。不只要注重財務上的盈利能力，還有戰略上的可持續發展能力。
（2）本文通過對并購過程中，財務績效若干問題的研究，對并購過程中問題有了一定的認識。尤其是結合兩個國家優勢的跨國并購，并購之后的整合是尤為關鍵和重要的，技術、人員、文化、組織等各方面都需要融合。即使是并購當年產生了較好的財務收益，也并不代表真正實現了成功并購，只是短期的效益。建立長遠的目標，保持長期的努力，才能夠獲得持久的競爭力。
參考文獻（略）

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