基于全面預算管理的貝貝公司績效考核體系優化探討
本文根據貝貝公司績效考核結果應用不明確，績效考核制度不完整等問題，給出了更為具體的、操作性較強的建議，以期促進被考核者與考核者的溝通交流，進一步提高員工的工作熱情，最終實現企業的可持續發展。本文文末則提出了貝貝公司績效考核的保障措施、包括文化保障、制度保障以及組織保障等，從而為貝貝公司新的績效考核體系的執行和公司的健康穩定發展具有重要的指導意義。
第 1 章 緒論
1.1 研究背景與研究意義
1.1.1 研究背景
為促進企業加強管理會計工作，提升內部管理水平，促進經濟轉型升級，2017年，財政部先后發布了《管理會計應用指引第 200 號—預算管理》《管理會計應用指引第 600 號—績效管理》等多項管理會計應用指引。依照黨的十九大關于“建立全面規范透明、標準科學、約束有力的預算制度，全面實施績效管理”的要求，2018年，中共中央、國務院正式發布《關于全面實施預算績效管理的意見》（中發〔2018〕34 號）, 這是政府部門為了全面推進預算績效管理的實施，所進行的頂層設計與戰略部署，對于推進預算管理制度創新、加強國家治理體系建設、推進治理能力現代化有重要意義。國務院各部門、各級地方政府積極響應。同年 9 月財政部下發了《財政部關于貫徹落實<中共中央國務院關于全面實施預算績效管理的意見>的通知》（財預〔2018〕167 號）。隨后，包括中央組織部、海關總署、審計署、商務部等 39 個中央部門印發了貫徹落實意見和實施方案。截至 2019 年，已有 29 個省份頒布了《關于全面實施預算績效管理的意見》，同時另有 18 個省份的 80 多個地市、縣出臺了市縣級的貫徹落實意見。
量、更具科技含量的實體制造經濟邁進的“高要求”時代。“實業興邦”,一直是實業家們背負的使命和終極目標。制造行業是國民經濟的主體,是立國之本和強國之基,是中國經濟 70 年乘風破浪的發動機。但隨著中國經濟進入全方位、多層次的“新常態”，國內外經濟形勢降速，經濟全球化日益加快，伴隨信息化、網絡化、數據化的來臨，在這個發展迅猛的時代，傳統行業受到越來越大的沖擊。以全面落實預算績效管理為工作重心，化解績效管理中所表現出的各種問題，更加利于企業的穩健發展。在企業中，預算管理和績效管理是兩套相互配合，密不可分，相輔相成的管理體系。只有預算管理與績效管理有效結合，才能更好的幫助企業實現戰略目標。
這幾年來，童裝行業增長速度十分明顯。權威統計數據顯示，2013年-2017年這四年間，國內童裝行業復合增長率高達9.68%，未來三年多將進一步提升至14%，明顯高于傳統的男女裝行業。隨著國家開放二胎政策，加上市場需求的推動，未來我國童裝市場的規模將達到5800億元。也有研究發現，雖然在童裝行業，巴拉巴拉童裝占據著巨大的市場份額，排名第一，但也僅占有5.6%的市場份額，那其他各個品牌市場占有率皆在1%以下，前十大品牌總共幾個僅占有了不到12%的市場。由此可知，當前童裝行業還有著一定的發展前景，未來競爭將會更加激烈。西南證券研究報告顯示，就多家童裝上市企業的情況來看，業績表現欠佳，凈利潤卻下滑，現金流凈額下滑，應收賬款上升，庫存居高不下，存貨風險持續惡化，經營風險有所增加。貝貝公司可以通過提升自身的綜合管理，建立有效的預算和績效管理制度，尋求更有利于企業長期發展的管理體系，從而在該細分行業中占有舉足輕重的位置，得到長遠發展，擁有核心競爭力。
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1.2 國內外研究現狀
1.2.1 國外研究現狀
1.2.1.1 關于全面預算管理的研究
從概念上來講，全面預算管理的概念最初誕生在英國，最早可追溯至 13 世紀初，1215 年英皇簽署的《大憲法》。資產階級從此走上了歷史舞臺，代表資產階級利益的議會取得了控制政府全部收支的權力，由此英國政府只能每年向議會提交收支預算，由其進行審批。基于這一事實的推動下，英國逐漸形成了國家財政收支預算編制制度。1911 年泰勒提出“科學管理”理論，使更多的企業將各類預算管理理論，比如差異分析、標準成本理論應用于企業經營的管理中。隨著第二次工業革命的興起，美國工業飛速崛起，致使世界工業和經濟的重心轉移至美國，誕生了一批大型企業，同時滋生出企業管理和經營的諸多問題。1921 年 6 月，美國國會頒布了《預算和會計法》，使預算管理得到普及，控制預算的思想進一步擴大。1922 年，隨著《預算》、《預算控制》的出版，標志著企業全面預算管理理論的形成。william r.(2010)認為，企業集團對于全面預算管理要高度重視，為全面預算管理的應用營造出良好的環境，從而在企業的戰略管理中，踐行全面預算管理理論，凸顯該理論在戰略管理體系中的首要性，才能保證集團上下目標一致。管理學家 david otley(2010)認為，全面預算管理是一種能把組織中各個核心問題集成于同一框架內的管理控制方法。
從內容上來講，德國的 lehmaun（1925,1930)出版《工業成本預算》一書，對于企業成本計劃進行了探討，使得成本預算管理理論得到了進一步的完善。美國哥倫比亞大學教授 walter rauthstrauch(1930),提出盈虧平衡點理論，根據這一理論所進行的盈虧平衡點分析法，構成了本量利分析運用的主要內容。自 1930 年，以美國的通用電氣公司以及杜邦化學公司等為首的大型企業集團進行運用，得到成功嘗試之后，全面預算管理成了各大生產企業的必要管理工具而被國外企業廣泛采用，并得到多數企業主的認可。20 世紀 70 年代，零基預算編制法在西方國家興起，被西方企業界公認為有效管理間接費用的新方法，使預算管理向前跨了一大步。美國哈佛大學教授kaplan(2000)提出，作業成本與預算作業成本制度，優化了全面預算制度，是預算管理更注重準確的細節，并能兼顧差異，預算思維越來越趨近實用和現狀，更具有可實施操作性。
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第 2 章 基礎理論
2.1 全面預算管理理論
預算管理的理論最初是發端于十九世紀末期的美國，及至二十世紀二十年代，以美國通用電器、通用汽車等公司為代表的部分美國大型企業經過長期實踐，逐步構建了一套依照預測對產品流量加以調整并規劃的方法，和資源配置的管理程序，并深化發展了預算管理的概念與內涵。二十世紀三十年代至七十年代，預算管理逐漸演變為多職能管理方法，不再僅僅是簡單的協調生活和資源配置。來到 二十世紀七、八十年代中期，預算管理逐步演變成了全面預算管理模式。全面預算管理是屬于一種系統性工程，涉及到企業的各種生產要素，由全體員工共同參與、并貫穿全部的生產經營環節，企業在全員參與的基礎上，用全面預算管理體系來統一調配企業所掌握的資金、人力等所有資源 ，對于預算全過程進行有效的控制，以保障全面預算管理執行效果與效率。全面預算管理以經營預算為依據，推動經營預算與財務、投資與資金等預算相結合。本研究所說的預算為全面預算，也就是包括了公司各種經濟業務、全體員工共同參與、實施全程控制的預算。
2.1.1 全面預算管理的主要內容
從具體內容來看，全面預算管理主要包括了日常業務、財務以及專門決策預算等預算項目，實現了對企事業所有活動的全方位管理。其中，在預算管理中，日常業務與財務預算是主要內容，作用十分重要。
（1）在預算管理中，業務預算是基礎項目，是針對企業的生產經營所開展的預算。企業所處的行業不同，業務類型存在差異，所以也會采取不同的業務預算方式。將生產型企業和物流型企業相比，他們的基本業務預算就存在明顯的差異，多了一項生產預算，但物流業在業務預算中，又更重視經營費用這一項目；投資收益、以及別的業務收支預算皆可視為特殊業務預算，主要衡量的是基本業務活動外，其他專業業務的預算。
（2）財務預算一般包含現金流量表、預計利潤表以及預計資產負債表。用以預測在未來的經營周期內，企業的經營績效以及收支狀況。若是從全面預算角度來看，財務預算可為未來一個預算周期內的會計財務活動提供明確的指引。
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2.2 績效考核理論
績效考核理論最早誕生于英國，由美國推廣至全世界。績效考核是績效管理的一個環節，就是績效考評主體通過科學的考評方法，基于自身的工作目標、以及績效標準，對于企業內部各部門、以及員工完成工作情況、目標達成情況和日常表現的評定過程，最終根據績效考核結果確定各部門和員工的績效水平，并把結果反饋給部門和員工。在上述過程當中，考核者應該多方面去采集和了解員工的績效信息，并保持與員工高效及時的交流溝通，以保障考核結果的公平、公正、客觀、準確。
績效考核，就是企業在基于既定的績效目標，通過統一的標準與指標，對員工在考核周期內的工作業績做出評價，再基于結果，對他們的工作態度和行為進行正確的引導，促使企業績效增長。績效考核，又可稱為績效評價、評估或考評，就是企業將內部某一部門、某一員工對于企業戰略目標實現所做出的貢獻用一套行之有效的考核指標反映出來，據此來判斷企業在這一周期內經營目標的實現情況，員工的工作成績，以及他們的個人工作能力。
2.2.1 績效考核內容
績效考核并不是單一的內容。它是戰略、預算、績效的關系，就像連體的，互相鑲嵌的，也是不可以分割的一個過程。即整體的財務管理，只是運營鏈中的一個點，各個點不可以分割，不可以獨立，應該站在整體集團的角度或公司的戰略層面、運營層面的高度做到環環相扣，不可出現斷點。由戰略、預算、績效等組合，方能串聯起整個閉環系統。針對績效評價體系的目標，其核心在于要把企業的戰略目標分解成幾個階段性目標，按照有期限、可衡量的原則，將每個階段的分解目標進行進一步的細分，從而生成詳細的執行任務，以便將目標與績效評價有機統一起來，同時將管理層的有關風控的理念與執行層的能動性有機結合。企業績效評價體系的邏輯關系如圖2.1 所示。
圖 2.1 績效考核體系關系圖
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第 3 章 貝貝公司績效考核現狀及問題分析
3.1 貝貝公司概況
3.1.1 公司簡介
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3.1.2 公司人力資源現狀
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第 4 章 基于全面預算管理的貝貝公司績效考核體系優化
4.1 基于全面預算管理下績效考核的目標和原則
4.1.1 基于全面預算管理下績效考核的目標
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4.1.2 基于全面預算管理下績效考核體系優化的原則
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第 5 章 貝貝公司全面預算管理績效考核體系的實施與保障
5.1 構建并完善績效考核制度
擁有完善的績效考核制度在執行過程中才會體現出考核的公正客觀。制度是執行人行為準則。可依據制度，對員工的工作情況做出評價，獎優罰差。同時也是由于有了制度約束，考評人就會減少受主觀人為因素影響，嚴格按照制度去執行，從而使績效考核發揮其應有之義。為確保績效考核按預期得到執行，要著意搭建并完善下面幾點制度：
（1）建立績效考核結果公示制度。在制度的制定中，應遵循“公平、公正、公開”這一原則，及時高效的將考核結果透明化公示，接受員工監督考察，是確保考核過程的公開性與透明度的重要一環。針對公示考核的結果，可將姓名、職位、所屬部門、以及考核分數等內容進行公告，同時，在具體的考核中，也要對公示信息進行嚴格的審核，以免人為因素造成的失誤或破壞等行為。
（2）建立考核申訴制度。績效考核申訴制度的良性運轉可以更好的保證考核的公平公正公開，化解企業內部矛盾。所以想要使員工保持較高的忠誠度與滿意度，貝貝公司要樹立以人為本的理念，利用科學實用的員工考核申訴制度，保證員工充分享有審訴權，當他們對考核結果有異議時，有權利向人力資源部門反映。
（3）制定科學的獎懲制度。考核后若無相應的獎勵懲罰制度則將導致考核變成紙上談兵。任何考核體系，都要對于員工的獎懲做出較為明確的規定。貝貝公司在進行獎罰時，后續應該考慮以下三點：首先，以文字的形式具體制定出獎罰規定，規定獎罰的具體要求，如何執行等；其次，保質保量的填報獎懲材料，并且要在績效考核過程中充分進行檢驗并積累材料，這樣在評價來臨時才有足夠的依據；最后，事后獎懲制度的兌現，要得到保證。嚴格按照最初的規定執行，即便在后期發現前期的制度缺乏一定的合理性，但也要按照原規定執行，這樣才有利于維護企業形象與威信，激勵員工做終身學習的實踐者。
圖 2.2 全面預算管理與績效考核關系圖
5.2 加強企業文化建設
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第 6 章 結論
本論文圍繞貝貝公司結合全面預算管理實施的績效考核體系優化，通過對公司目前現狀展開分析，并更加靈活的使用相關理論，較為準確的梳理出在目前績效考核體系中所存在的不足以及問題產生的緣由，并針對諸多問題，提出改進后的方案和企業績效考核管理的新思路，主要包括以下 3 個方面：
第一，根據績效考核存在的問題，績效考核主體不明確，績效考核方法和周期部科學等實際情況，并針對公司內員工崗位現狀進行爬梳，根據員工崗位和職級差異，為各崗位管理人員制定了科學的績效考核辦法以及管理方法，并著重突出根據 kpi 實現人力資源的合理運用。
第二，針對目前績效考核指標的擇取失之模糊，同時考核指標權重的設定缺乏合理性的問題，本文結合貝貝這一公司的現況，重新調整構建了一套更為符合公司實際情況、更為優化科學的績效考核指標體系。該績效考核指標體系能夠較為準確地反映把不同崗位和不同職級員工的績效水平，有助于進一步提升企業員工的向心力和核心競爭力。
第三、本文根據貝貝公司績效考核結果應用不明確，績效考核制度不完整等問題，給出了更為具體的、操作性較強的建議，以期促進被考核者與考核者的溝通交流，進一步提高員工的工作熱情，最終實現企業的可持續發展。本文文末則提出了貝貝公司績效考核的保障措施、包括文化保障、制度保障以及組織保障等，從而為貝貝公司新的績效考核體系的執行和公司的健康穩定發展具有重要的指導意義。
參考文獻（略）
