財(cái)奧德集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨的問(wèn)題與優(yōu)化探討

筆者認(rèn)為奧德集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該大力培養(yǎng)信息系統(tǒng)運(yùn)維人才，推廣運(yùn)維隊(duì)伍持證上崗工作。拓展系統(tǒng)運(yùn)維人員的視野，適應(yīng)信息技術(shù)日新月異發(fā)展的潛在要求，提升運(yùn)維人員監(jiān)測(cè)、響應(yīng)和主動(dòng)發(fā)現(xiàn)威脅的能力，新產(chǎn)品新技術(shù)掌控能力，新風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)發(fā)現(xiàn)處置能力。只有財(cái)務(wù)共享中心擁有屬于自己的信息系統(tǒng)人才梯隊(duì)，才能確保財(cái)務(wù)共享中心不會(huì)被突發(fā)危機(jī)影響，始終能夠安全穩(wěn)定地運(yùn)營(yíng)。

1 引言
1.1 研究背景和意義
1.1.1 研究背景
我們已經(jīng)逐漸由工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代邁入數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，商業(yè)范式發(fā)生了前所未有的變化，這些變化具體體現(xiàn)在客戶導(dǎo)向、員工能力、全球資源、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、智能運(yùn)營(yíng)、實(shí)時(shí)企業(yè)等各個(gè)方面。這一系列的變化要求企業(yè)的管理模式也作出相應(yīng)的調(diào)整?；仡櫣I(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)管理模式，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)為了提高勞動(dòng)效率、組織效率對(duì)等的科學(xué)和人工效率，進(jìn)行了分工、分權(quán)和分利，建立了“責(zé)、權(quán)、利”管理模式。面對(duì)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該突破“分”的管理模式，引入“合”的管理理念。我們理解“合”的管理理念就是整合、連接、協(xié)同、共享，把企業(yè)原來(lái)分散在各級(jí)的特定子功能集中整合起來(lái)，形成一個(gè)新型的、具有獨(dú)立自治能力的經(jīng)營(yíng)組織，該組織按照數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求運(yùn)營(yíng)，即以客戶為導(dǎo)向，以服務(wù)為載體，以數(shù)據(jù)為中心，以流程為支持，模擬市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，追求實(shí)時(shí)、透明、協(xié)同、共享、智能、高效。這就是就是共享服務(wù)中心。近十年，共享服務(wù)在中國(guó)被大量集團(tuán)型企業(yè)廣泛應(yīng)用，應(yīng)用領(lǐng)域從財(cái)務(wù)，延伸至人力、采購(gòu)、信息、法務(wù)、行政、后勤等領(lǐng)域。相關(guān)企業(yè)借助共享服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了由“分散層級(jí)式”向“共享集中式”管理模式轉(zhuǎn)型升級(jí)，建立了“戰(zhàn)略管控、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、共享服務(wù)”三位一體的新型管理模式，從而提升了集團(tuán)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量與效率，降低了集團(tuán)運(yùn)營(yíng)成本，加強(qiáng)了集團(tuán)管控力度，支撐了集團(tuán)擴(kuò)張發(fā)展。
從行業(yè)背景看，由于國(guó)內(nèi)油氣價(jià)格機(jī)械接軌定價(jià)，扭曲了市場(chǎng)的正確需求，并且與國(guó)際市場(chǎng)之間存在較大差異，既容易造成資源外流，也容易引發(fā)社會(huì)不滿。所以從 2013 年起油氣改革便成了國(guó)家重要的工作計(jì)劃，只是囿于現(xiàn)實(shí)未能出臺(tái)。到了如今，管輸價(jià)格、政府監(jiān)管、混改試點(diǎn)、稅收分配等一系列問(wèn)題逐漸梳理清晰，綜合改革方案出臺(tái)時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。2017 年，煤改氣方案的實(shí)施使得燃?xì)馄髽I(yè)業(yè)務(wù)井噴。在國(guó)家大力倡導(dǎo)清潔能源的大背景下，處于能源行業(yè)以燃?xì)獠少?gòu)和銷售為核心業(yè)務(wù)的奧德集團(tuán)明顯正處于黃金發(fā)展期。奧德集團(tuán)為了進(jìn)一步把握城市管道燃?xì)膺@一主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，不斷擴(kuò)大以城市燃?xì)馔顿Y、建設(shè)、經(jīng)營(yíng)為龍頭的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和區(qū)域性、戰(zhàn)略性市場(chǎng)環(huán)鏈，拓展以石油、石化建筑安裝工程為主導(dǎo)的市場(chǎng)空間，利用一切有效資源，尋找有利商機(jī)，盤(pán)活多種經(jīng)營(yíng),不斷增加新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，并致力于成為客戶信賴、社會(huì)尊重、造福民生和有重大影響力的企業(yè)。但集團(tuán)財(cái)務(wù)管理想要滿足業(yè)務(wù)擴(kuò)張并支撐公司的發(fā)展戰(zhàn)略，就要改變?cè)胸?cái)務(wù)分散核算、分級(jí)管理的傳統(tǒng)模式。因此公司需要建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，釋放財(cái)務(wù)人力,整合財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息資源協(xié)同共享，提升財(cái)務(wù)作業(yè)的自動(dòng)化水平。
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1.2 文獻(xiàn)綜述
1.2.1 關(guān)于集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的研究
西方國(guó)家由于經(jīng)濟(jì)起步較早，集團(tuán)企業(yè)比我國(guó)同時(shí)期更加成熟，早早吸引了經(jīng)濟(jì)學(xué)家們的注意，因此在財(cái)務(wù)管理方面的理論研究更加完善。
起初，財(cái)務(wù)管理的研究?jī)?nèi)容主要集中在籌資階段。green（1897）在著作《公司財(cái)務(wù)》一書(shū)中提出在股份制公司迅速發(fā)展的市場(chǎng)背景下，籌資方式不再以吸收直接投資為主要方式，但如何以更快更好的方式籌集資本擴(kuò)大公司經(jīng)營(yíng)依然是財(cái)務(wù)管理的焦點(diǎn)。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家 meade（1910）也認(rèn)為當(dāng)時(shí)財(cái)務(wù)管理的主要職能是預(yù)計(jì)資本需求量和計(jì)劃籌資方式。
到了 20 世紀(jì) 30 年代，由于西方經(jīng)濟(jì)整體不景氣，財(cái)務(wù)管理的研究?jī)?nèi)容開(kāi)始轉(zhuǎn)變。美國(guó)金融學(xué)家 lough（1934）在其著作《企業(yè)財(cái)務(wù)》中指出，若要使企業(yè)價(jià)值最大化，籌資管理只是第一階段，企業(yè)財(cái)務(wù)管理還應(yīng)著重考慮資金的有效使用與循環(huán)。他的研究使財(cái)務(wù)管理的研究重點(diǎn)轉(zhuǎn)向資金的高效循環(huán)。哈佛教授安東尼（1965）也指出，財(cái)務(wù)管理是公司外部經(jīng)營(yíng)與內(nèi)部管理的核心內(nèi)容。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，其實(shí)也是資金的支出與收回的過(guò)程。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，就是對(duì)企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)與價(jià)值形態(tài)進(jìn)行管理。
60 年代中期以后，如何降低投資風(fēng)險(xiǎn)成了財(cái)務(wù)管理的新問(wèn)題。馬爾柯維茨（1959）研究如何通過(guò)投資的預(yù)期收益與風(fēng)險(xiǎn)水平來(lái)確定最優(yōu)投資組合，這就是現(xiàn)代證券投資組合理論。但馬爾柯維茨對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與收益關(guān)系的研究比較籠統(tǒng)，對(duì)于一些投資現(xiàn)象無(wú)法給出解釋。直到財(cái)務(wù)專家夏普（1964）更細(xì)致地將風(fēng)險(xiǎn)劃分為系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)與非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，闡述了這兩種風(fēng)險(xiǎn)與期望收益的關(guān)系，才完善了馬爾柯維茨的理論，形成了資本資產(chǎn)定價(jià)模型。
70 年代后財(cái)務(wù)管理理論在國(guó)外基本成熟，學(xué)者 fame 和 miller（1972）著有《財(cái)務(wù)管理》一書(shū)，其中就包含了初始資本籌集、日常營(yíng)運(yùn)資本管理、閑余資金投資和利潤(rùn)分配等所有企業(yè)會(huì)面對(duì)的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。
80 年代后隨著數(shù)學(xué)方法、信用技術(shù)等手段的應(yīng)用，財(cái)務(wù)管理逐步發(fā)展出財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，進(jìn)入現(xiàn)代理財(cái)階段。90 年代至今，數(shù)字經(jīng)濟(jì)的浪潮慢慢席卷了整個(gè)世界，財(cái)務(wù)管理也進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代。企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模越大，對(duì)財(cái)務(wù)信息的傳遞效率和數(shù)據(jù)分析精確度要求越高。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的要求，注定被新的模式所代替。
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2 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理論概述
2.1 概念界定
2.1.1 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的概念
集團(tuán)企業(yè)與獨(dú)立的單個(gè)企業(yè)有很大差別，從法律和財(cái)務(wù)的角度來(lái)說(shuō)，集團(tuán)企業(yè)一般來(lái)說(shuō)以母公司為核心，由多個(gè)分子公司，甚至孫公司構(gòu)成，母公司與子公司、子公司與子公司之間以非常復(fù)雜的資本關(guān)系為聯(lián)結(jié)紐帶集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理簡(jiǎn)而言之就是對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金或價(jià)值運(yùn)動(dòng)進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，使財(cái)務(wù)資源的配置最優(yōu)化。與單個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理相比，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理會(huì)涉及多個(gè)財(cái)務(wù)主體并多個(gè)層面，財(cái)務(wù)關(guān)系復(fù)雜，需要協(xié)調(diào)更多方面的權(quán)責(zé)與利益關(guān)系。
集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的的基本特征有：
（1）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主體多元化。一方面，母公司是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，另一方面，集團(tuán)的子公司、孫公司在自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與投資理財(cái)上是有自主決策權(quán)的，因?yàn)樵诜缮霞瘓F(tuán)子公司與孫公司均具有獨(dú)立的法人資格。但要注意所屬集團(tuán)企業(yè)的分公司不是獨(dú)立法人。
（2）集團(tuán)企業(yè)重視財(cái)務(wù)管理是為了讓集團(tuán)在市場(chǎng)運(yùn)作中實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化。集團(tuán)整體價(jià)值不是強(qiáng)調(diào)母公司的價(jià)值，也不是各分子公司的市場(chǎng)價(jià)值簡(jiǎn)單相加，而是集團(tuán)作為一個(gè)有機(jī)整體的系統(tǒng)價(jià)值及其財(cái)務(wù)表現(xiàn)，它并不完全強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各個(gè)成員單位的自身價(jià)值最大化。
（3）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)是控制。獨(dú)立的法人資格賦予了集團(tuán)子公司、孫公司極大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，母公司也難以干預(yù)。但集團(tuán)成員之間錯(cuò)綜復(fù)雜的控股、參股的資本聯(lián)系，使得集團(tuán)企業(yè)可以從財(cái)務(wù)方面成為一個(gè)利益共同體，從而實(shí)現(xiàn)一體化的運(yùn)營(yíng)控制。
（4）企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理主要是對(duì)資本的運(yùn)營(yíng)。資本運(yùn)營(yíng)是指根據(jù)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)運(yùn)行的規(guī)律讓資本進(jìn)行科學(xué)性流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值增值，這種價(jià)值可以體現(xiàn)在企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值、盈利水平、品牌知名度、企業(yè)話語(yǔ)權(quán)、企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)等許多方面。一個(gè)光桿企業(yè)可以僅僅從事產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)而不進(jìn)行資本運(yùn)作，但大企業(yè)、大集團(tuán)一般離不開(kāi)。資本包含資金，但不等于資金，資本還可以是產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、廠房、商標(biāo)等各種資產(chǎn)要素。這些要素在市場(chǎng)中通過(guò)買(mǎi)賣(mài)、分配等形式流動(dòng)，在流動(dòng)中實(shí)現(xiàn)增值，給集團(tuán)帶來(lái)最大的經(jīng)濟(jì)效益。
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2.2 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)的前提條件
2.2.1 集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)程度
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的一大重要宗旨就是“共享”，跨地域、跨國(guó)型集團(tuán)要想達(dá)到這一目的，就必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高度信息化建設(shè)，包括業(yè)務(wù)內(nèi)容數(shù)字化、智能自動(dòng)化以及大數(shù)據(jù)分析。
第一，在財(cái)務(wù)共享模式下，各分子公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容和財(cái)務(wù)情況必須以電子化形式傳入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)進(jìn)行共享，例如將業(yè)務(wù)文件、財(cái)務(wù)單據(jù)通過(guò)影像掃描上傳企業(yè)服務(wù)器。若財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息化程度不高，信息系統(tǒng)不夠強(qiáng)大，必定難以負(fù)載如此龐大的數(shù)據(jù)。第二，利用智能自動(dòng)化技術(shù)實(shí)現(xiàn)大部分會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)操作自動(dòng)化處理。比如引入智能財(cái)務(wù)機(jī)器人（vpa）來(lái)代替財(cái)務(wù)共享中心員工的部分工作。雖然財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)本身需要人在系統(tǒng)界面進(jìn)行操作，但都是基于一定的設(shè)定規(guī)則，工作重復(fù)性較大，且數(shù)據(jù)輸入已發(fā)生人為失誤，由機(jī)器進(jìn)行識(shí)別并自動(dòng)錄入正確率反而更高。第三，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行初期，可能會(huì)以財(cái)務(wù)信息為主體，但隨著業(yè)務(wù)內(nèi)容數(shù)字化和共享服務(wù)的升級(jí)，生產(chǎn)要素信息、運(yùn)營(yíng)信息、管理信息才是主流需求。這就要求企業(yè)信息化程度能滿足財(cái)務(wù)共享中心以大量的業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，利用數(shù)據(jù)庫(kù)分析技術(shù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)大挖掘、自動(dòng)統(tǒng)計(jì)、分析，體現(xiàn)數(shù)據(jù)價(jià)值。
2.2.2 集團(tuán)企業(yè)作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化程度
一般財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本訴求就是實(shí)現(xiàn)費(fèi)用報(bào)銷、收付款、還款、報(bào)表制作等流程的共享，因?yàn)檫@些流程一般存在共同的會(huì)計(jì)處理工作。但傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算組織方式，由專人負(fù)責(zé)某個(gè)單位的全部賬務(wù)，容易造成不同成員單位之間同一類業(yè)務(wù)操作方式不統(tǒng)一、不標(biāo)準(zhǔn)。因此為了財(cái)務(wù)共享這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)在啟動(dòng)財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目的時(shí)候，就要根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的要求和業(yè)務(wù)實(shí)際情況，梳理納入共享范圍的業(yè)務(wù)，廢除冗余的步驟和流程，消除多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)性作業(yè)，提高流程標(biāo)準(zhǔn)化制度。包括盡可能統(tǒng)一集團(tuán)各級(jí)公司的財(cái)務(wù)政策、會(huì)計(jì)核算制度、會(huì)計(jì)科目、業(yè)務(wù)流程。比如財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心若要自動(dòng)生成不同分子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，就要將業(yè)務(wù)組織、人員、用戶、會(huì)計(jì)科目、資金賬戶、供應(yīng)商等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。
作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化可以帶來(lái)財(cái)務(wù)工作效率的提升，但并不意味著作業(yè)流程固化。企業(yè)業(yè)務(wù)流程依靠信息技術(shù)支持和引導(dǎo)，但在數(shù)字化時(shí)代，云計(jì)算、數(shù)據(jù)庫(kù)等技術(shù)的更新迭代快，甚至企業(yè)的管控要求也在不斷變化。只有對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行不斷調(diào)整，才能保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心始終發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。

表 3-1 奧德集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建過(guò)程

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3 奧德集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的案例介紹
3.1 奧德集團(tuán)企業(yè)概況

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3.2 奧德集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的動(dòng)因

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4 奧德集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)面臨的問(wèn)題
4.1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員面臨的問(wèn)題
4.1.1 員工整體素質(zhì)亟待提高

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4.1.2 人員隊(duì)伍穩(wěn)定性差

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5 奧德集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心問(wèn)題產(chǎn)生的原因
5.1 人員問(wèn)題產(chǎn)生的原因
5.1.1 人才供應(yīng)機(jī)制尚未完善
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立之初，為了使其順利運(yùn)營(yíng)，一般要選擇財(cái)務(wù)骨干或者專業(yè)能力強(qiáng)的財(cái)務(wù)人員組成。但是目前奧德財(cái)務(wù)共享中心的人才培養(yǎng)機(jī)制尚不完善，高素質(zhì)的人才較少，總體水平參差不齊，無(wú)法給共享中心提供所需的后備人力資源。
一方面，奧德財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心目前設(shè)置了兩大類崗位：運(yùn)營(yíng)管理崗位和業(yè)務(wù)處理崗位。運(yùn)營(yíng)管理崗人員要求員工有系統(tǒng)維護(hù)、開(kāi)發(fā)及流程梳理設(shè)計(jì)等能力，由少量高學(xué)歷員工擔(dān)任，薪資較高。業(yè)務(wù)處理崗位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)審批、資金結(jié)算等基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作，內(nèi)容比較簡(jiǎn)單。奧德集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，不再單獨(dú)為每個(gè)地區(qū)、單位設(shè)置相同財(cái)務(wù)崗位的目的之一就是節(jié)約企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。因此為了減少人力成本，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心只要求這類崗位的人員能完成崗位工作，對(duì)專業(yè)職稱、學(xué)歷并未做過(guò)多要求，任用了較多低學(xué)歷或者專業(yè)能力不高的人員，給出的薪資自然也不高。這就導(dǎo)致共享中心呈現(xiàn)數(shù)量、學(xué)歷的兩極化分布加上由于奧德快速發(fā)展，子公司業(yè)務(wù)大量增加，財(cái)務(wù)工作繁雜，有人手缺乏嚴(yán)重、人員老化、部分單位存在財(cái)務(wù)兼職的情況，因此集團(tuán)目前不敢抽調(diào)太多子公司的財(cái)務(wù)骨干至財(cái)務(wù)共享中心，以免導(dǎo)致子公司業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)工作的混亂。
另一方面奧德集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還未形成科學(xué)系統(tǒng)的人員培訓(xùn)體系?，F(xiàn)在共享中心的人員培訓(xùn)只有新員工入職前的基礎(chǔ)培訓(xùn)和偶爾出現(xiàn)業(yè)務(wù)需要而開(kāi)展的不定期培訓(xùn)。這些培訓(xùn)的內(nèi)容只包括各自的崗位內(nèi)容，忽視了財(cái)務(wù)共享思維和專業(yè)信息技術(shù)的培訓(xùn)。短期看來(lái)這可以幫助員工迅速適應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的中心工作，但是長(zhǎng)期看來(lái)不利于財(cái)務(wù)人員向管理會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)支持與經(jīng)營(yíng)分析工作轉(zhuǎn)型。隨著奧德集團(tuán)的快速發(fā)展，業(yè)務(wù)日益增加，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中逐漸出現(xiàn)人員配備跟不上集團(tuán)腳步的趨勢(shì)，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須建立完善的高水平人才梯隊(duì)，尤其是培訓(xùn)制度和人員晉升路線的規(guī)劃。

表 3-2 奧德財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)

5.1.2 財(cái)務(wù)共享中心崗位價(jià)值“低”

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6 奧德集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)化建議
6.1 人員方面的優(yōu)化建議
6.1.1 財(cái)務(wù)共享中心人員的選拔與培訓(xùn)
奧德集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)加強(qiáng)共享團(tuán)隊(duì)建設(shè)，搭建人才招聘與培訓(xùn)體系。人才招聘渠道包括校招、社招以及從集團(tuán)內(nèi)部流動(dòng)過(guò)來(lái)的財(cái)務(wù)人員，應(yīng)分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，確保招聘到合適的人選。比如校園招聘就可以作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的長(zhǎng)期人才儲(chǔ)備庫(kù)。奧德集團(tuán)可以與高校合作，定期在大學(xué)畢業(yè)季去校園召開(kāi)宣講會(huì)，或參加大學(xué)組織的職業(yè)雙選會(huì)，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選拔人才。例如飛思卡爾財(cái)務(wù)共享中心在天津的南開(kāi)大學(xué)和財(cái)經(jīng)學(xué)院設(shè)有一個(gè)大學(xué)項(xiàng)目，直接招收兩所大學(xué)大三大四的學(xué)生。對(duì)于大四畢業(yè)生，如果面試合格且他們也愿意接受offer，飛思卡爾共享中心就會(huì)直接錄取。大三學(xué)生如果面試過(guò)關(guān)，公司會(huì)給他們提供到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)習(xí)的機(jī)會(huì)（可抵試用期）。大四畢業(yè)時(shí)如果雙方都沒(méi)問(wèn)題則直接簽訂就業(yè)合同。
對(duì)于人員培訓(xùn)，可采取“一帶多”模式，即先對(duì)共享中心一到兩個(gè)骨干人員對(duì)進(jìn)行培訓(xùn)，掌握一系列操作后，要求其對(duì)其他人員進(jìn)行指導(dǎo)，培訓(xùn)內(nèi)容則可分為兩方面。一方面加強(qiáng)員工財(cái)務(wù)共享專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，對(duì)于財(cái)務(wù)骨干人員，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)能力一般無(wú)可置疑，可直接進(jìn)行財(cái)務(wù)共享機(jī)制培訓(xùn)。比如讓財(cái)務(wù)骨干通過(guò)文獻(xiàn)研究加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的理論研究，對(duì)其他實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的集團(tuán)企業(yè)開(kāi)展財(cái)務(wù)共享外部考察調(diào)研工作，參加學(xué)術(shù)協(xié)會(huì)等舉辦的財(cái)務(wù)共享專題培訓(xùn)等。切實(shí)提升財(cái)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)共享的認(rèn)識(shí)和理解，能夠以理論聯(lián)系實(shí)際。還有加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員 it 技術(shù)的培訓(xùn)，it 培訓(xùn)可以直接對(duì)接信息系統(tǒng)方面的建設(shè)：組織邀請(qǐng)信息系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品演示和交流，了解財(cái)務(wù)共享中心信息化操作流程。另一方面是員工輪崗學(xué)習(xí)體系和制度。員工輪崗也可分成 2 個(gè)層面：第一，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部不同崗位輪崗，比如費(fèi)用報(bào)銷組成員若是對(duì)總賬核算組有興趣，也可申請(qǐng)去總賬核算組做稅費(fèi)計(jì)提、報(bào)表生成等工作，以此達(dá)到對(duì)人員專業(yè)技能的拓展；第二，若員工有億元，而其他產(chǎn)業(yè)集團(tuán)也有需求，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也可以支持員工去其他產(chǎn)業(yè)集團(tuán)輪崗。這不但可提升員工的個(gè)人能力，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)體系內(nèi)獲得充足成長(zhǎng)，同時(shí)對(duì)員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃也會(huì)有較大幫助。
參考文獻(xiàn)（略）