興龍商業集團財務共享服務中心業務流程優化思考

本文是一篇財務管理論文，本文的創新點是：建立了易于實施且細化的財務共享服務中心業務流程優化方案，針對相應業務公司，具有較強參考價值。

第 1 章 緒論
1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
如今經濟環境越來越復雜，信息技術也在不斷發展，我國企業面臨著很多機會，同時也面臨著前所未有的挑戰。這就需要在思想、組織及人員結構、管理和戰略上進行完善和提高，讓企業得以更好的發展。
在企業管理中，財務管理占其比例很大，財務部門是各個部門正常營業的基礎，財務管理的優化也是提高企業綜合能力的關鍵。二十世紀末以來，信息技術疾速提升，大數據、互聯網+和云管理模式盛行，跨國公司將共享服務模式帶入我國市場。人們對財務部門等相關系統的服務質量關切程度越來越高，近些年來，我國也出現了一批企業，如華為通訊、聯想等構建和完善其屬于自己的財務共享服務中心，并引入先進的技術進行運營，依靠信息技術體系和業財一體化集中處理和完善那些高頻的財務業務流程，完善組織架構、標準程序、提高財務管理水平，同時也能夠減少企業成本，創造更高的價值，這是以優化企業結構為核心的財務管理體系。
福特公司在 1980 年，最先構建和運營起對財務的共享以及服務系統，幾十年前，國外已經擁有了比較完善的體系，企業在財務業務操作中流程更加規范，而且使企業成本也大大降低。我國也有關于財務共享服務中心的相關政策，《企業會計信息化工作規范》是由國家相關部門 2013 年出臺，在其中明確指出大型企業應當利用信息技術，一步一步建立財務共享服務中心。
中秦興龍投資控股有限公司，經過多年飛躍式發展，成為擁有 26 家分子公司、年產值超百億、跨行業、跨地域的多元化集團型企業，逐步邁向成熟期?！皟炔恐刃蛭C”和“控制危機”最容易出現在成熟期階段的企業中，因此要更加謹慎地選擇適合自身發展的企業管理模式，并補全該管控模式所需要的核心能力，使總部職能得以發揮，規范成員單位經營行為、協調成員單位共同發展。而興龍商業集團作為其主要的子集團，更適合先進性財務方面的優化和變革。
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1.2 國內外研究現狀
1.2.1 國外研究現狀
1.2.1.1 財務共享服務中心定義的研究
財務共享服務中心在 1980 年，首先由美國著名汽車企業福特公司最先提出共享服務的概念并應用，慢慢這種模式在國外興起。在之后共享理念不斷發展，并依靠信息技術而不斷地完善，得到了全球各個行業、各個企業的應用，集財務、人力資源和信息技術為一身的職能運營模式。robert gunn、david carberry 和 robertfrigo(1993）對共享服務理念進行了進一步定義，他們將其與舊的管理模式和組織結構進行了比照，研究出這種共享服務管理形式的優點。共享服務作為一種標準化的理念，是相關人員和技術在服務中進行的共享，將以分散形式的管理模式轉為以集約化形式來管理，這樣能夠擴大 企業的競爭優勢。danna keith 和 rebeccahirschfield(1996）學者提出共享服務中心不是附屬的，是對不集中的一些資源進行了整合，為企業各部門進行服務，而且通過它所提供的一些便利來獲取一定的報酬。martin(1999）等學者對財務共享服務中心系統進行了說明，他認為這個系統就是通過對企業內部不同國家、不同組織的所有資源進行整合，來達到最大程度上對企業成本的控制，以滿足客戶的需求為目標的財務管理模式。forst(2001）更詳細地進行了定義與分析，共享中心通過將企業內部的業務整理合并起來，再進行標準處理后，重新分配來達到流程優化和再造的目的，同時更應注重顧客的滿意度，達到規模經濟最優。philipp clemens richter(2017）提出了關于共享服務中心相關理論和方法，并指出未來共享服務中心的發展進程。
1.2.1.2 財務共享服務中心構建的研究
denburgh(2000）等學者認為，公司所開發和構建的財務共享服務系統的服務對象不僅僅是為公司客戶提供必要的財務管理服務，同時也能夠極大優化公司內部的財務往來需求，將公司的各類財務流水進行分拆、重組，并實現資源的最優化配置，最終可以使管理成本極大地減少，提高了整體的效率。janssen 和 joha(2008）提出財務共享服務中心的構建，并指出構建過程中面臨的管理問題。gospel 和sako(2010）認為共享服務并不是以外包作為實現方式，而是有固定的機構完成簡單并且重復的工作，同時，需要企業統一標準，使工作效率得到提高。han 和song(2019）對子集團財務共享中心建設進行了研究，其依據包括總部的建設經驗和自身財務業務的融合情況。
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第 2 章 相關概念及理論基礎
2.1 財務共享服務中心相關概念
2.1.1 財務共享服務中心
所謂財務共享服務中心是指把財務部門中多次重復性的會計核算信息和交易記錄以及帳務報表的編制等財務工作納入財務共服務享中心，依靠信息技術體系和業財一體化集中處理和完善那些高頻的財務業務流程，主要是業務和財務流程再造，完善組織架構、標準程序、提高單位財務部門的辦事效率和顧客滿意程度，進一步減少財務成本，創造出更多的服務價值、以達到規模經濟效應為目的一種財務管理。是一種集中式管理模式，許多企業建立并且運用。
財務共享服務也包含著豐富與持久穩定發展的含義，一方面成立財務共享服務中心，將重復的財務業務轉交至共享服務中心中去，統一處置，完善組織架構，充分利用相關資源來減少風險，方便企業內部的績效考核。另一方面，財務共享服務中心對企業業務的開展有所幫助，使集團公司在競爭的環境里占上風。
2.1.2 業務流程再造
業務流程再造是以業務流程為主，對現有的流程進行分析和徹底的整合、優化，通過技術支持和不斷更新的管理模式，將舊的組織構造打破，建設以業務過程為主的組織構造，實現功能最合理的利用，來滿足顧客的需求，從而降低成本、提高企業的質量、服務和速度，使得企業能順應時代的發展，并很好地在競爭中生存下來。它的實質是根據企業經營的過程來重新規劃并構建企業的組織構造，完成企業流程的再造。
業務流程再造是 1990 年提出的，廣泛應用的時期是在二十世紀九十年代，它不僅僅是工具，更是一種思想，是在管理思想方面的一項重大成果。在業務流程再造的定義中，最主要的就是根本、徹底、戲劇和簡化的業務流程。其根本性是讓企業更加注重本質的思考，從而在思想上根本性的進行改革；其徹底性是指并不是在原有的基礎上進行改良，而是將舊的丟棄，以創新的思維，徹底的從頭開始；其戲劇性是指業務流程再造后，相關的改變不是微小的，而是巨大的，對企業各方面的提升是顯著的；其簡化業務流程，是最直接并且有效率的方法。
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2.2 理論基礎
2.2.1 財務一體化理論
所謂財務一體化理論是指將企業業務、財務和管理這三個流程統一，在滿足相關網絡、數據庫等要求的情況下，利用信息技術，將計算機的“事件驅動”概念注入到流程的重組中，構造出以業務事件驅動為基礎的財務一體化流程，將業務數據和財務數據有機融合。
財務一體化理論，在實際的應用過程中，是將營業信息進行劃分，根據使用動機的不同來分為不同的業務事件。當一個業務正在發生的時候，用事件驅動記錄下來，根據設定的處理規則，將其劃分到數據庫中，使數據庫中包含財務、業務和管理信息，當有信息需求的時候，有操作權限的人員通過相關工具自動輸出信息。這樣才能更好的實現數據共享，發揮出會計的控制職能，實時控制企業相關的經濟業務。
2.2.2 業務流程再造理論
最早由 michael hammer 和 james champy 兩位美國學者提出的流程再造理論，從根源上為改善企業運營效果提供了新思路。這一理論打破了原有的企業管理模式，對企業進行新一輪業務流程的分析和設計，提高企業績效并保持穩定增長，使企業能夠達到預期目標。
它強調通過利用先進的技術和相關新穎的管理模式，分析、重新設計和整合當前的工作流程，從而打造一套既能夠大幅提高顧客滿意程度又能夠保證公司效率與服務的管理體系。主要包括業務流程再造和財務組織重新設計的企業財務部門進行的業務流程再造。具體是指對領導層與企業財務部門的管理流程進行優化，從而達到規避企業業財融合的風險，提高企業各部門辦事效率。

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第 3 章 興龍商業集團財務共享服務中心業務流程現狀及問題分析
3.1 興龍商業集團的概況和發展歷程
3.1.1 興龍商業集團的概況

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3.1.2 興龍商業集團的發展歷程

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第 4 章 興龍商業集團財務共享服務中心業務流程優化方案設計
4.1 優化的必要性與可行性
4.1.1 優化的必要性

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4.1.2 優化的可行性

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第 5 章 財務共享服務中心業務流程優化方案實施的保障措施
5.1 組織和人員保障
5.1.1 優化組織結構
組織結構的不斷優化，能更好的適應財務共享服務中心業務流程。財務共享服務中心的建立促使公司財務人員職能的轉變，長久以來，大多數企業超過一半的財務人員都會花費極多的不必要的時間在會計核算這類不僅效能性低，而且重復性高的業務活動中。優化財務共享服務中心業務流程，需要組織結構的不斷優化來支持，也就需要財務人員職能轉變。企業內部的財務服務主要分為三部分：公司性財務、經營性財務、戰略性財務，并代表著不同的作用。前兩者可以看作是事后性財務，它的功能是審計核算，具有總結和借鑒的作用，但更為重要的是戰略性財務，使財務共享的功效達到最大化，同時還符合財務共享不但為公司管理層提供服務，而且為客戶創造價值的本質理念。因此轉變財務人員職能的重點是將財務工作從基礎的會計核算轉型為公司的戰略部署提供決策依據。
興龍商業集團可以通過對各個不同崗位的參照，將工作的內容充分細化，并采取多方面的方法對集團的結構進行優化，比如吸納更多的人才，以此來打造出一個兼具素養與效率的團隊。同時，為了使員工具備共同的價值觀念，公司可以專門外聘一部分具有專業素養的財務管理人員，并通過財務共享服務中心這個團隊，將這方面的專業人才安置在某些特殊的會計工作上。

5.1.2 合理分工

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結論

經濟和技術的發展，推進了財務共享服務中心的創立，大部分公司加入創辦財務共享服務中心的行列中。接踵而至的是，在后期運轉財務共享服務時，對于涉及不同市場的企業，會產生不同的問題，而在實踐中不斷優化，才能更好地讓財務共享服務中心為企業提供更優質的服務。本文經過對興龍商業集團財務共享服務中心業務流程現狀及問題的分析，設計出興龍商業集團財務共享服務中心業務流程優化方案。本文的研究結論有四個方面。
(1)財務共享服務中心為企業外部客戶提供財務服務，也完成了公司內部的財務計劃。興龍商業集團對財務管理實行改革，變為有計劃的施行財務管理，并創立財務共享服務中心。但是，上線之后并不代表不需要調整，還要結合實際發生的情況不斷地進行完善，財務共享服務中心業務流程的優化是一個發展過程，業務流程的標準化影響著財務共享服務中心和未來企業的發展。
(2)揭示了興龍商業集團財務共享服務中心業務流程中存在的問題及原因?，F行的興龍商業集團財務共享服務中心存在流程不夠細化、流程不夠標準化、流程和崗位對應不協調等問題，原因是現有的流程與實際業務存在一定差異、部分流程沒有統一的標準、部分崗位分工不明或對本崗位業務流程不熟悉等原因。
(3)設計了興龍商業集團財務共享服務中心業務流程優化方案，主要通過五個方面進行了優化：第一，建立和完善在實際工作中信息和數據的標準；第二，優化會計核算流程，減少無用部分，增加必要環節，使業務流程與公司更貼合；第三，沖破業務流程的刻板約束；第四，加強員工建設，促進角色轉型；第五，提高流程管理能力。優化后，工作效率有所提高，財物價值創造率有所提升，有助于興龍商業集團財務共享服務中心的優化發展。
(4)提出了優化后興龍商業集團財務共享服務中心業務流程的保障舉措。在組織和人員、制度和信息安全等方面提供全方位保障，建立有效的溝通反饋機制，確保優化方案順利落地落實。
參考文獻（略）