基于平衡計分卡的海信視像并購東芝TVS績效評價探

基于平衡計分卡的海信視像并購東芝tvs績效評價探討

本文是一篇財務管理論文，筆者認為海信視像可以從下列方面提高并購績效，財務維度上要制定信用政策、處理不良資產、優化資本結構；客戶維度上要提高對線上市場的關注，根據不同市場需求做差異化產品；內部流程維度上要調整研發方向、加強成本費用控制、統一售后服務流程；學習與成長維度上要加大培訓力度和提高信息傳遞速度；社會責任維度上要保持公共效益與經濟效益的平衡。
第一章 相關概念及理論基礎
第一節 相關概念
一、并購
并購是兼并和收購的合稱。兼并表現為多家企業經過重組合并為一家企業，被兼并的企業法人實體不再存在，收購表現為一家企業出資來獲取對方企業資產或者股權，進而實現獲得對方企業的控制權。本質上，并購是一種資本運作下發生的權利主體變動行為。

并購從雙方行業類型可以分為三種，一是屬于同行業的橫向并購，特點是可以快速擴大規模，降低單位生產成本；變相減少競爭者，提高市場份額；補充不足的資產配置，優化運行效率。二是屬于上下游行業的縱向并購，特點是可以擴展相關業務范圍，提高對市場的適應力，將市場交易轉化為內部交易，減少交易費用。三是屬于不同行業的混合并購，特點是促進多元化發展和降低經營風險。
并購從支付方式類型可以分為兩種，一是通過付現取得對方資產或者股權，其本質上是一種為獲得對方單位控制權的交易行為，特點是支付成本明確，交易速度快，但是大量的資金流出會為企業帶來現金壓力。二是通過非現金方式，主要有股權交易、承擔債務或者無償劃轉等方式，其中股權交易最常見，特點是沒有現金壓力，但是不易評估交易成本。
并購從全球市場角度可以分為兩種，如果并購雙方屬于同一國家或地區的是國內并購，屬于不同國家或地區的是跨國并購或稱為海外并購。跨國并購相比于國內并購，可以快速進入目標國家市場，推動企業國際化布局，但是由于制度文化的巨大差異，使得跨國并購及后續整合過程更有難度。
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第二節 理論基礎
一、協同效應理論
協同效應廣義上是指兩者結合在一起發揮出的作用比兩者分開時的大，在管理學領域，協同效應是指企業組織內的不同單位或并購雙方之間，通過協作使得企業整體效益大于各組成部分的總合。企業可以通過有效并購行為產生協同效應，并購協同效應表現為經營、管理與財務三方面。
經營協同效應是指并購后通過資源互補及規模效應使得企業經營效率提高，具體表現為優劣不同的并購雙方可以通過資源整合來互補短板，并購方通過獲得對方公司的技術及生產能力來實現規模經濟。
管理協同效應是指并購后企業對人力資源、文化制度等進行整合使得管理效率發生的變化，管理效率強的一方可以將管理優勢進行傳遞，比如海信視像將東芝tvs設計開發部門和研究部門融合，加快產品研發速度，使得管理效率提高。
財務協同效應是指企業并購后使得財務能力提升或者產生經濟效益，比如對連續虧損的東芝tvs進行收購實現的節稅效應，向外部投資者發布并購公告帶來的股價變動等。
二、規模經濟理論
規模經濟是指企業通過擴大生產規模增加了邊際效益，主要表現在削減生產成本和提高效能。由于企業生產成本包括固定成本和變動成本，變動成本總額隨著生產規模的提高而提高，但是固定成本總額不發生變化，所以通過擴大生產降低了單位產品成本。同時企業達到一定規模后，由于產業鏈配套逐漸完備，資源利用效率提高。橫向并購由于雙方產業結構接近，會使企業迅速擴大業務范圍和生產規模，發揮出單位成本降低，利潤相對提高的作用，同時橫向并購更易于整合資源，提高生產運行效率。
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第二章 并購案例介紹
第一節 并購雙方概況
一、海信視像概況
1969年，海信集團前身“青島無線電二廠”成立，成立一年后研制了第一臺青島牌黑白電視，開啟了海信邁向電視行業的先河。1979年，經過合并組成了“青島電視機總廠”，1993年，正式采用海信作為集團名和商標名。海信集團作為青島市屬國營企業，從無線電廠起步不斷壯大，現在已經成長為包含家電、房地產和it信息系統業務的大型集團。集團下屬擁有三家上市公司，分別為海信視像、海信家電和三電控股。在2021年中國企業500強中排名第171位，是黑電行業的領頭企業之一。
海信視像科技股份有限公司（簡稱海信視像），是海信集團最主要的控股子公司，1997年在上海證券交易所上市，證券代碼為600060。公司原名為海信電器，最開始只是電視制造企業，經過多年深耕顯示技術和研發顯示終端，已經逐漸將業務擴展為顯示全產業鏈產品的研發、生產與銷售，為了更符合公司戰略定位，2019年發布公告更名為海信視像。
海信視像將顯示技術作為核心技術，在中國及海外設立多個研發中心，主要研發圖像顯示和芯片等核心技術，持續地進行產品升級。企業以創新驅動為發展戰略，專注于“畫質”為產品核心，研發出中國首個視頻處理芯片、組建出全國首條液晶模組生產線、國產激光電視以及國產led背光液晶電視，并掌握多項顯示行業領先的技術。
海信視像出品的電視已經連續16年來在國內市場電視銷量第一，在國內外彩電行業保持頭部地位。海信電視品牌注重產品服務、研發創新和市場變化，在智能電視上還搭建了網絡云平臺，可以提供網絡點播、線上會議和線上教育等服務，為提升用戶品質貢獻了一份力量。
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第二節 并購背景
一、家電企業并購熱潮
二十一世紀開始，我國家電企業發展迅速，但是由于國內家電市場漸漸趨于飽和，所以很多家電企業開始走向國外，意在提高營收和擴大市場。然而在國際市場，國產品牌認可度低，并且技術工藝方面與國外品牌相比存在一定的差距，所以家電企業海外發展受阻。同時很多國外家電企業開始衰退，變賣家電業務，這就給了國內企業收購對方的機會。通過并購可以獲得對方企業品牌、技術和資源，快速進入海外市場。國內大型家電企業紛紛參與其中，首當其沖的是美的集團，2010年起美的瘋狂投資進行技術并購，先后收購了miraco、開利、東芝家電、庫卡以及clivet，可以說是馬不停蹄地瘋狂擴張全球市場。另一巨頭海爾先后收購了三洋、斐雪派克、通用電氣以及candy，成為近十年來海外并購耗資最高的家電企業。
同時，海信在收購海外公司中也非常積極，2012年和2013年收購了美國兩家激光公司，2015年收購了夏普墨西哥工廠，2018年收購了日本東芝tvs和歐洲古洛尼，2021年收購日本三電。海信集團一直將海外市場作為重要業務板塊，每一次海外并購都是緊緊圍繞自身主營業務而展開的，并購對方都是在當地海外市場具有很大影響力的家電品牌。
二、東芝衰敗
東芝作為日本制造的代表企業，曾有過輝煌的歷史，不僅半導體領域是日本第一、世界第二，而且很多第一批日產科技產品都是由東芝制造，如雷達、筆記本電腦、dvd等。不僅在技術領域領先，企業經濟實力也非常強悍，多次入選世界500強。
隨著東芝業務范圍的不斷擴大，它開始注重電力設施的建設，包括水電、火電以及核電，在市場上發展非常穩定，甚至東芝曾通過在中國的子公司參與過我國三峽輸變電工程。在電力行業發展順利的東芝將重心慢慢傾斜于核能源，2006年斥巨資收購了美國西屋電氣，決心大搞核電業務，但是整合過程非常不順利。接著2008年金融危機，日美企業都受到重創，然后2011年日本福島發生地震及海嘯，致使東芝建設的核電站泄漏，這次事件對東芝影響極大，其核電業務因此受限，原計劃建設的項目紛紛停工。金融危機和核電泄漏雙重打擊之下，東芝收購世界第一核電公司花費的54億美元不僅打了水漂，而且還為其帶來了大額負債和巨額虧損。
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第三章 基于平衡計分卡并購績效評價體系的構建 
第一節 并購績效評價體系的構建思路
一、并購績效與企業戰略的關系

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二、評價目標及原則 

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第四章 基于平衡計分卡的并購績效評價
第一節 財務維度評價 
一、收入增長

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二、成本控制

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第五章 基于平衡計分卡的并購整合建議
第一節 財務維度整合建議
一、制定信用政策加快回款速度
東芝tvs應收賬款周轉速度慢，海信視像應該為其制定完整的應收賬款信用政策，不要再將應收賬款粗略地按客戶信用風險歸類，及時做回款周期追蹤和賬齡分析。對客戶的信用情況做評估，設定信用期間，通過現金折扣的方式鼓勵客戶提前付款，加快回款速度，提高應收賬款周轉率，為經營活動更快地注入現金，同時降低壞賬發生。
二、加強并購資源整合
東芝tvs資產質量不高，在后續整合過程中，海信視像應該將東芝tvs的資產合理分類，保留優質資產，及時處理落后的機組設備，剝離與產品布局關聯度低的資產，進而減少閑置資產和利用率低的資產對整體資產利用效率造成的負面影響。可以將海信智能工廠中所運用的先進制造模式應用于東芝工廠之中，同時對設備進行改造升級，提高資產利用效率。
三、優化資本結構
海信視像為高額債務比例的東芝tvs提供擔保，有影響主體公司信用資質的風險。海信視像應該著手優化東芝tvs的資本結構，可以將雙方的資產負債做拆分、置換和整合，從而發揮協同效應，同時還可以調整債務結構，以長期債務取代短期債務，來降低東芝tvs的短期償債壓力和資金壓力，提高整體流動比率。

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結論
本文研究的案例對象為海信視像并購東芝tvs，通過平衡計分卡對其并購績效進行評價，得到如下結論：
案例綜合并購績效評分為6.7943分，介于一般與稍好之間。海信視像收購東芝tvs后，不斷推動中日團隊融合，重塑管理制度和銷售流程等措施取得成效，信息系統不斷推進建設，并購后僅僅一年東芝tvs便實現扭虧為盈。同時技術優勢和渠道資源得到了有效整合，研發能力的增強促成產品的核心競爭力，推動客戶滿意度提升，市場份額提高，海外收入迅速增長。在并購整合過程中也暴露了一些問題，由于跨國并購整合難度較大，海信視像投入過多資金使得整合費用偏高，對于東芝tvs回款速度慢和舉債率過大的問題未能有效解決，資產利用效率降低。
海信視像可以從下列方面提高并購績效，財務維度上要制定信用政策、處理不良資產、優化資本結構；客戶維度上要提高對線上市場的關注，根據不同市場需求做差異化產品；內部流程維度上要調整研發方向、加強成本費用控制、統一售后服務流程；學習與成長維度上要加大培訓力度和提高信息傳遞速度；社會責任維度上要保持公共效益與經濟效益的平衡。
并購后的整合是長期工作，針對出現的不足來優化可以提高并購績效和發揮出更大的協同效應。由于本人能力的局限性，同時切入角度可能與實際情況之間存在差異，但文章能為企業帶來一些參考性，有助于未來整合過程的進一步優化。
參考文獻（略）