A集團財務共享服務中心績效管理探討
論文堡
日期：2023-12-21 20:24:57
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a集團財務共享服務中心績效管理探討——基于pdca模型
本文是一篇財務管理論文，本文分析 pdca 模型應用于財務共享服務中心績效管理的適當性，在此基礎上提出基于 pdca 模型，構建以“五個維度”、“四個階段”、“八個步驟”三個關鍵詞為線索的財務共享服務中心績效管理體系。
1 導論
1.1 研究背景及研究意義
1.1.1 研究背景
財務共享服務中心的應用和普及已成為財務管理領域不可逆的時代潮流。第一，從企業外部環境來看，“大智移云”背景下的社會環境給包括集團戰略定位、內部架構、企業文化和財務模式在內的內部管理帶來了前所未有的挑戰，隨著信息技術在商業環境和日常生活中的廣泛應用，傳統意義上時間和空間的概念在現在社會生活中發生了根本性的改變；第二，從企業自身來看，隨著我國改革開放以來實體經濟的全面發展和全球化勢力的迅速擴張，企業集團的經濟業務形式更加豐富，業務量指數式增長，對財務信息的準確性、可比性和及時性提出了更高要求，給傳統財務和傳統企業管理帶來巨大沖擊；而財務共享服務中心的出現，將重復性高、規模大、標準化程度高并且在實現自動化的情況下能夠大幅提升其質量和效率的會計基礎核算工作集中處理打破了財務處理領域原來對于時間和空間的觀念，加強企業集團對分、子集團的財務管控，為企業在信息化大環境中贏得一定意義上與財務成本相關的競爭力。除此之外，財務共享服務中心在實現會計集中核算，加強集團管控能力的同時，能夠通過優化相關信息系統功能、優化相關財務業務流程等方式為企業集團提供財務相關的戰略支持，使集團能在大環境下進一步擴大競爭優勢。第三，從國家政策上看，黨中央更是在十八屆五中全會首次提出共享經濟概念；財政部也在十四五時期《企業會計信息化發展規劃（2021-2025）》中提到，建議大型企業集團在其下屬機構較多，分布區域較廣的情況下，應當逐步推進財務模式轉型，推動財務信息化建設工作，建立財務共享服務中心。
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1.2 研究目的、內容與研究路線
1.2.1 研究目的
本文基于國內外關于財務共享服務和績效管理的相關理論，借鑒國內外已有研究成果，首先構建基于 pdca 模型的財務共享服務中心績效管理體系；其次，在分析 a 集團財務共享服務中心的建設背景、運營成效以及績效管理現狀的基礎上，對其績效管理現狀進行問卷調查，同時，基于績效管理問卷調查結果找出其績效管理過程中的問題，根據構建的基于 pdca 模型的財務共享服務中心績效管理體系分析原因；最后，針對相關問題提出 a 集團財務共享服務中心績效管理優化策略，具體研究目的如下：
（1）梳理、總結財務共享服務以及績效評價的代表性研究成果以及理論基礎，界定本文所涉及的財務共享服務相關概念。
（2）提煉財務共享服務中心和 pdca 模型的特點，分析 pdca 模型應用于財務共享服務中心績效管理的適切性，并構建基于 pdca 模型的財務共享服務中心績效管理體系。
（3）以 a 集團為例，分析 a 集團財務共享服務中心建設現狀和運營情況，根據其績效管理評價結果找出問題，并提出相應績效管理優化策略。
1 導論
1.1 研究背景及研究意義
1.1.1 研究背景
財務共享服務中心的應用和普及已成為財務管理領域不可逆的時代潮流。第一，從企業外部環境來看，“大智移云”背景下的社會環境給包括集團戰略定位、內部架構、企業文化和財務模式在內的內部管理帶來了前所未有的挑戰，隨著信息技術在商業環境和日常生活中的廣泛應用，傳統意義上時間和空間的概念在現在社會生活中發生了根本性的改變；第二，從企業自身來看，隨著我國改革開放以來實體經濟的全面發展和全球化勢力的迅速擴張，企業集團的經濟業務形式更加豐富，業務量指數式增長，對財務信息的準確性、可比性和及時性提出了更高要求，給傳統財務和傳統企業管理帶來巨大沖擊；而財務共享服務中心的出現，將重復性高、規模大、標準化程度高并且在實現自動化的情況下能夠大幅提升其質量和效率的會計基礎核算工作集中處理打破了財務處理領域原來對于時間和空間的觀念，加強企業集團對分、子集團的財務管控，為企業在信息化大環境中贏得一定意義上與財務成本相關的競爭力。除此之外，財務共享服務中心在實現會計集中核算，加強集團管控能力的同時，能夠通過優化相關信息系統功能、優化相關財務業務流程等方式為企業集團提供財務相關的戰略支持，使集團能在大環境下進一步擴大競爭優勢。第三，從國家政策上看，黨中央更是在十八屆五中全會首次提出共享經濟概念；財政部也在十四五時期《企業會計信息化發展規劃（2021-2025）》中提到，建議大型企業集團在其下屬機構較多，分布區域較廣的情況下，應當逐步推進財務模式轉型，推動財務信息化建設工作，建立財務共享服務中心。
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1.2 研究目的、內容與研究路線
1.2.1 研究目的
本文基于國內外關于財務共享服務和績效管理的相關理論，借鑒國內外已有研究成果，首先構建基于 pdca 模型的財務共享服務中心績效管理體系；其次，在分析 a 集團財務共享服務中心的建設背景、運營成效以及績效管理現狀的基礎上，對其績效管理現狀進行問卷調查，同時，基于績效管理問卷調查結果找出其績效管理過程中的問題，根據構建的基于 pdca 模型的財務共享服務中心績效管理體系分析原因；最后，針對相關問題提出 a 集團財務共享服務中心績效管理優化策略，具體研究目的如下：
（1）梳理、總結財務共享服務以及績效評價的代表性研究成果以及理論基礎，界定本文所涉及的財務共享服務相關概念。
（2）提煉財務共享服務中心和 pdca 模型的特點，分析 pdca 模型應用于財務共享服務中心績效管理的適切性，并構建基于 pdca 模型的財務共享服務中心績效管理體系。
（3）以 a 集團為例，分析 a 集團財務共享服務中心建設現狀和運營情況，根據其績效管理評價結果找出問題，并提出相應績效管理優化策略。
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2 國內外相關研究及評述
2.1 財務共享服務概念及影響因素的相關研究
2.1.1 財務共享服務概念
財務共享服務引申于共享服務這一理念。二十世紀九十年代末，gunn 等人首次提出共享服務，認為共享服務除了提供基本的相關服務外，還需要共享組織的成員、技術等資源，這可以使集團將注意力從瑣碎且非價值型創造活動轉移至價值型創造活動中，從其分散管理中取得競爭優勢。quinn（2000）在其文章中指出財務共享服務也可以作為是一種為其集團以外的客戶提供服務已收取費用的商業模式。哈佛教授 bryan(2004)指出共享服務在今天這個復雜的商業環境中已經滲透至人們的日常生活中，即使你沒有財務共享模式，但也可能正在享受使用共享模式的集團所提供的人力資源、信息資源和財務資源等。
共享服務作為獨立于企業集團內部其他組織機構的形式為其提供各項業務活動服務的理念在 20 世紀九十年代末期逐步形成。其中，財務共享服務中心的概念在 1997 年由 danna 等人首次提出，他們認為財務共享服務中心可以在企業組織架構中獨立存在，并且可以通過向其他業務單元、組織實體提供服務+服務收費的方式實現商業化價值。moller（1997）提出，財務共享服務中心是一個集團內部職能明確的獨立組織，能為多個企業集團下屬組織單位提供財務業務活動支持，包括企業集團的分、子集團。bergeron(2010)通過大量案例研究認為財務共享服務中心是一個能夠為企業提供低成本、高效率、創造價值服務的獨立、半自治組織。brian(2016)對其形式進行深入研究，認為財務共享服務中心是將企業原有的部分業務整合至新職能單元進行業務活動，并且這個職能單元存在明確、有效的組織層級和業務流程，同時，可以通過一定的資源整合，從而降低企業財務成本、提高財務效率，使企業將更多的精力放在其他可創造價值的業務活動中。naini 和 aliahmadi(2019)強調財務共享服務中心可以作為企業集團內部一個企業性質的組織機構，除為企業集團自身及其下屬機構提供服務的同時，還可以對外開放，成為獨立的利潤中心。
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2.2 績效管理概念的相關研究
績效管理引申于績效評價這一理念。而績效評價的源頭可追溯至“科學管理之父”taylor 基于大量科學管理的實驗發表的《計件工資制》（1895）、《車間管理》（1903）、《科學管理原理》（1912）中主張將集團績效和員工績效相關聯的做法。
20 年代初期，美國通用集團率先嘗試用標準化的評價方式對其員工的工作質量和工作效率進行考核，績效評價研究和應用的熱潮隨之而來。學者們對一致認為，績效評價是對企業員工工作結果確認過程。
spangenberg（1992）指出傳統的績效評價僅僅是一個績效管理過程中的一環，集團僅通過對績效進行結果進行評價，很難達到組織績效目標。nicklos（1997）在其文章中學對熱衷于設計績效評價體系的現象發出質疑，提出企業需要重新審視其績效評價及其管理問題。
詹姆斯（2011）提出績效管理實質上是管理者與員工通過有效溝通共同達成既定目標的過程，并且成功的績效管理離不開管理方案的有效落實。
赫爾曼（2013）指出，績效管理是一個從設定績效目標、觀察實施過程、在過程中溝通績效內容，再到管理層提供績效輔導、員工接受績效輔導、反饋對績效內容理解的一個持續性過程，并且在過程中員工的工作行為和產出與管理者的組織目標始終保持一致。
李文靜和王曉莉（2015）認為企業實踐中的績效不僅以結果或產出為對象，更應該關注其績效行為，對行為過程進行觀察、記錄和考察。孫海發等（2015）認為不同績效類型應當根據其性質特點確定不同的績效周期，從而保證組織能夠能夠及時、充分掌握各個組織層面的績效情況。趙日磊（2016）指出績效管理的三個主要特征，即多因性、多維性和動態性，認為組織績效管理應當從有效性、效率和變革性三個方面進行考量?？盗紘蛥浅?021）提出大數據環境下的企業績效管理促使績效信息服務更加自動化、智能化、實時化和高效化，但現階段企業仍停留在初級信息化階段，缺乏動態的信息流反饋給組織用于績效管理。
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3pdca 模型在財務共享服務中心績效管理中的應用
3.1 財務共享服務中心概述
3.1.1 財務共享服務中心的定義
2 國內外相關研究及評述
2.1 財務共享服務概念及影響因素的相關研究
2.1.1 財務共享服務概念
財務共享服務引申于共享服務這一理念。二十世紀九十年代末，gunn 等人首次提出共享服務，認為共享服務除了提供基本的相關服務外，還需要共享組織的成員、技術等資源，這可以使集團將注意力從瑣碎且非價值型創造活動轉移至價值型創造活動中，從其分散管理中取得競爭優勢。quinn（2000）在其文章中指出財務共享服務也可以作為是一種為其集團以外的客戶提供服務已收取費用的商業模式。哈佛教授 bryan(2004)指出共享服務在今天這個復雜的商業環境中已經滲透至人們的日常生活中，即使你沒有財務共享模式，但也可能正在享受使用共享模式的集團所提供的人力資源、信息資源和財務資源等。
共享服務作為獨立于企業集團內部其他組織機構的形式為其提供各項業務活動服務的理念在 20 世紀九十年代末期逐步形成。其中，財務共享服務中心的概念在 1997 年由 danna 等人首次提出，他們認為財務共享服務中心可以在企業組織架構中獨立存在，并且可以通過向其他業務單元、組織實體提供服務+服務收費的方式實現商業化價值。moller（1997）提出，財務共享服務中心是一個集團內部職能明確的獨立組織，能為多個企業集團下屬組織單位提供財務業務活動支持，包括企業集團的分、子集團。bergeron(2010)通過大量案例研究認為財務共享服務中心是一個能夠為企業提供低成本、高效率、創造價值服務的獨立、半自治組織。brian(2016)對其形式進行深入研究，認為財務共享服務中心是將企業原有的部分業務整合至新職能單元進行業務活動，并且這個職能單元存在明確、有效的組織層級和業務流程，同時，可以通過一定的資源整合，從而降低企業財務成本、提高財務效率，使企業將更多的精力放在其他可創造價值的業務活動中。naini 和 aliahmadi(2019)強調財務共享服務中心可以作為企業集團內部一個企業性質的組織機構，除為企業集團自身及其下屬機構提供服務的同時，還可以對外開放，成為獨立的利潤中心。
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2.2 績效管理概念的相關研究
績效管理引申于績效評價這一理念。而績效評價的源頭可追溯至“科學管理之父”taylor 基于大量科學管理的實驗發表的《計件工資制》（1895）、《車間管理》（1903）、《科學管理原理》（1912）中主張將集團績效和員工績效相關聯的做法。
20 年代初期，美國通用集團率先嘗試用標準化的評價方式對其員工的工作質量和工作效率進行考核，績效評價研究和應用的熱潮隨之而來。學者們對一致認為，績效評價是對企業員工工作結果確認過程。
spangenberg（1992）指出傳統的績效評價僅僅是一個績效管理過程中的一環，集團僅通過對績效進行結果進行評價，很難達到組織績效目標。nicklos（1997）在其文章中學對熱衷于設計績效評價體系的現象發出質疑，提出企業需要重新審視其績效評價及其管理問題。
詹姆斯（2011）提出績效管理實質上是管理者與員工通過有效溝通共同達成既定目標的過程，并且成功的績效管理離不開管理方案的有效落實。
赫爾曼（2013）指出，績效管理是一個從設定績效目標、觀察實施過程、在過程中溝通績效內容，再到管理層提供績效輔導、員工接受績效輔導、反饋對績效內容理解的一個持續性過程，并且在過程中員工的工作行為和產出與管理者的組織目標始終保持一致。
李文靜和王曉莉（2015）認為企業實踐中的績效不僅以結果或產出為對象，更應該關注其績效行為，對行為過程進行觀察、記錄和考察。孫海發等（2015）認為不同績效類型應當根據其性質特點確定不同的績效周期，從而保證組織能夠能夠及時、充分掌握各個組織層面的績效情況。趙日磊（2016）指出績效管理的三個主要特征，即多因性、多維性和動態性，認為組織績效管理應當從有效性、效率和變革性三個方面進行考量?？盗紘蛥浅?021）提出大數據環境下的企業績效管理促使績效信息服務更加自動化、智能化、實時化和高效化，但現階段企業仍停留在初級信息化階段，缺乏動態的信息流反饋給組織用于績效管理。
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3pdca 模型在財務共享服務中心績效管理中的應用
3.1 財務共享服務中心概述
3.1.1 財務共享服務中心的定義
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3.1.2 財務共享服務中心的特點
3.1.2 財務共享服務中心的特點
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4a 集團財務共享服務中心現狀分析
4.1a 集團概況
4a 集團財務共享服務中心現狀分析
4.1a 集團概況
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4.2 財務共享服務中心建設及運營情況
4.2 財務共享服務中心建設及運營情況
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5a 集團財務共享服務中心績效管理評價及問題分析
5.1 問卷信度和效度分析
5.1.1 信度分析
5a 集團財務共享服務中心績效管理評價及問題分析
5.1 問卷信度和效度分析
5.1.1 信度分析
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5.1.2 效度分析
5.1.2 效度分析
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6a 集團財務共享服務中心績效管理優化策略
6.1 計劃制定階段優化策略（plan）
方案內容的優化
財務共享服務中心績效管理方案的設計是績效管理行動開展的重要前提和基礎，其質量水平直接影響和制約財務共享服務中心績效管理水平和績效結果，因此，a 集團需要從研制和提高財務共享服務中心《績效管理方案》為著眼點，通過提高其本文內容質量促進績效管理的質量。
按照 pdca 循環理論，《績效管理方案》的研制過程主要分成制定方案研制計劃（p）、根據研制計劃開展研制活動（d）、對《績效管理方案》的科學性、全面性以及可行性進行分析、審議（c）、進一步完善《績效管理方案》。
6a 集團財務共享服務中心績效管理優化策略
6.1 計劃制定階段優化策略（plan）
方案內容的優化
財務共享服務中心績效管理方案的設計是績效管理行動開展的重要前提和基礎，其質量水平直接影響和制約財務共享服務中心績效管理水平和績效結果，因此，a 集團需要從研制和提高財務共享服務中心《績效管理方案》為著眼點，通過提高其本文內容質量促進績效管理的質量。
按照 pdca 循環理論，《績效管理方案》的研制過程主要分成制定方案研制計劃（p）、根據研制計劃開展研制活動（d）、對《績效管理方案》的科學性、全面性以及可行性進行分析、審議（c）、進一步完善《績效管理方案》。
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7 研究結論
本文在對國內外關于財務共享服務及其實施影響因素、財務共享服務績效管理相關文獻進行分析和梳理的基礎上，首先，基于財務共享服務中心和 pdca模型的概念和特點，分析 pdca 模型應用于財務共享服務中心績效管理的適當性，在此基礎上提出基于 pdca 模型，構建以“五個維度”、“四個階段”、“八個步驟”三個關鍵詞為線索的財務共享服務中心績效管理體系。
其次，通過分析 a 集團財務共享服務中心及其績效管理現狀，結合問卷調查法對其績效管理進行結果評價和問題分析：一是對問卷進行信度和效度分析，同時用因子分析驗證四個階段下八個步驟歸類的正確性；二是利用熵權法，以“分值”和“離散程度”為核心詞構建績效管理結果分析矩陣，，從“分值低，離散程度低”、“分值低，離散程度高”、“分值高，離散程度低”、“分值高，離散程度高”四個矩陣角對績效管理八個步驟進行歸類、分析，并根據四個矩陣角性質建立應用標準，根據問卷結果對八個步驟應受關注程度進行排序。認為 a集團應當從方案內容和科學性和全面性、績效管理的優化和改進、績效管理組織機制完善程度、員工配合程度、監測力度、設計過程的嚴謹性和合理性、評價結果的準確性和客觀性、績效管理結果的總結和應用這七個指標對應的步驟按其重要性程度對其進行分析和改進；三是在績效管理結果分析的基礎上，結合 a 集團現狀對績效管理問題及其原因進行分析和總結，認為集團存在以下幾個問題：1、在計劃制定階段（plan）缺少專家團隊的指導、撰寫人員缺少專業性，方案審議工作缺少審議標準和審議流程，多方面原因造成績效管理方案設計過程的不嚴謹、不合理，進一步影響了績效管理方案的科學性和全面性；2、在實施階段（do）缺少完善的績效管理組織結構，且員工參與績效管理積極性不高，使績效管理質量的提升失去有力的組織保障；3、在實施評價階段（check）發現績效管理監測力度不足，且全部由 a 集團內部對財務共享服務中心組織績效進行評價的評價方法較為單一，前者致使 a 集團在績效管理方案在實施過程中出現偏差，后者影響其組織績效評價客觀性，后續影響組織績效的優化、改進工作；4、在改進階段（action），集團在績效結果的總結和應用方面表現較好，但在績效管理的優化和改進方面缺少明確的改進機制，致使績效管理無法進入下一輪循環進行質量持續改進，制約績效管理工作的持續性階梯上升。
參考文獻（略）
7 研究結論
本文在對國內外關于財務共享服務及其實施影響因素、財務共享服務績效管理相關文獻進行分析和梳理的基礎上，首先，基于財務共享服務中心和 pdca模型的概念和特點，分析 pdca 模型應用于財務共享服務中心績效管理的適當性，在此基礎上提出基于 pdca 模型，構建以“五個維度”、“四個階段”、“八個步驟”三個關鍵詞為線索的財務共享服務中心績效管理體系。
其次，通過分析 a 集團財務共享服務中心及其績效管理現狀，結合問卷調查法對其績效管理進行結果評價和問題分析：一是對問卷進行信度和效度分析，同時用因子分析驗證四個階段下八個步驟歸類的正確性；二是利用熵權法，以“分值”和“離散程度”為核心詞構建績效管理結果分析矩陣，，從“分值低，離散程度低”、“分值低，離散程度高”、“分值高，離散程度低”、“分值高，離散程度高”四個矩陣角對績效管理八個步驟進行歸類、分析，并根據四個矩陣角性質建立應用標準，根據問卷結果對八個步驟應受關注程度進行排序。認為 a集團應當從方案內容和科學性和全面性、績效管理的優化和改進、績效管理組織機制完善程度、員工配合程度、監測力度、設計過程的嚴謹性和合理性、評價結果的準確性和客觀性、績效管理結果的總結和應用這七個指標對應的步驟按其重要性程度對其進行分析和改進；三是在績效管理結果分析的基礎上，結合 a 集團現狀對績效管理問題及其原因進行分析和總結，認為集團存在以下幾個問題：1、在計劃制定階段（plan）缺少專家團隊的指導、撰寫人員缺少專業性，方案審議工作缺少審議標準和審議流程，多方面原因造成績效管理方案設計過程的不嚴謹、不合理，進一步影響了績效管理方案的科學性和全面性；2、在實施階段（do）缺少完善的績效管理組織結構，且員工參與績效管理積極性不高，使績效管理質量的提升失去有力的組織保障；3、在實施評價階段（check）發現績效管理監測力度不足，且全部由 a 集團內部對財務共享服務中心組織績效進行評價的評價方法較為單一，前者致使 a 集團在績效管理方案在實施過程中出現偏差，后者影響其組織績效評價客觀性，后續影響組織績效的優化、改進工作；4、在改進階段（action），集團在績效結果的總結和應用方面表現較好，但在績效管理的優化和改進方面缺少明確的改進機制，致使績效管理無法進入下一輪循環進行質量持續改進，制約績效管理工作的持續性階梯上升。
參考文獻（略）
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財務管理新增
財務管理熱點
