基于平衡計分卡的QW工程公司全面預算管理思考

本文是一篇財務管理論文，本文從公司層面、職能部門層面、工程項目部層面對四個維度的關鍵戰略目標、驅動指標進行了舉例，分析各層面指標如何賦予權重，非財務維度關鍵戰略指標如何衡量，驅動指標如何確定，結合公司實際，基于平衡計分卡構建了全面預算指標的衡量體系。

一、緒論
（一）研究背景和研究意義
1.研究的背景
企業為了實現發展愿景，落實戰略目標，保證最優決策方案的貫徹與執行，需要從戰略的高度，統籌安排各類資源。全面預算管理是企業以戰略目標為導向，通過預測、籌劃、執行、監督、分析、評價、反饋、改進等管理活動，指導和推動企業持續改進生產經營行為，進而保障企業戰略目標的實現。企業開展全面預算管理，有助于企業運用現代管理方式，提高精益管理水平，增強企業核心競爭力，有效組織和控制企業生產經營活動，落實企業戰略目標，實現企業發展愿景。
平衡計分卡以企業戰略目標為核心，將公司戰略目標，轉化為具體行動方案，轉化為下屬部門、單位和員工的日常行動，進而保障企業戰略目標的實現。平衡計分卡還能豐富和完善公司的績效考評機制，提升職能部門、下屬機構和員工的績效考評效果。
平衡計分卡與全面預算管理都關注企業的生產經營，均具有戰略管理和績效管理功能。全面預算管理側重于橫向覆蓋，涉及面廣；平衡計分卡側重于縱向貫穿，作用深度強。因此，基于平衡計分卡構建全面預算管理體系，可以為企業構建全覆蓋、有縱深的管理控制系統。
qw 工程公司是我國排名前三的大型建筑央企的三級子公司。在新形勢下，受基建行業的影響，市場供大于求，行業內低價競爭較為普遍，市場競爭日益激烈。qw 工程公司近年來收入增長乏力、盈利水平下降、企業預算執行結果偏差很大、預算管控能力也有所下降，公司管理層深刻認識到加強全面預算管理的重要性和急迫性。本文就是基于這樣的背景下，對 qw 工程公司現行的全面預算管理現狀進行調查，分析存在的問題，研究解決對策，引入平衡計分卡這一管理工具針對性地提出解決方案。
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（二）國內外研究現狀
1.國外研究現狀
預算起源于英國的王權斗爭，美國杜邦公司和通用電氣公司將預算管理運用于企業管理實踐之后，使預算的內部控制、業務評價作用更為突出。
20 世紀 80 年代以來，面對變化的市場環境和經營環境，傳統的預算模式存在與戰略目標不適應、與企業價值最大化目標不符、無法有效發揮預期作用等問題。管理學者和企業管理者不斷探尋更為適用、更為有效的管理工具和方法，來強化、優化預算管理。20 世紀 90 年代，dunk & lyson 針對作業成本管控設計了作業成本預算方法，bruggeman  &  slagmulder 依托信息技術對預算管理進行改進優化，abernethy  &  beowenll 對全面預算管理與企業戰略的融合匹配進行研究。同時，很多管理學者將企業業績管理與戰略管理整合進行深入研究，提出tqm、平衡計分卡、abc 等管理方法和工具。
kaplan  &  norton 在 1992 年發表的《平衡計分卡：驅動業績的評價指標》中，提出了平衡計分卡的概念及基本構成；在 1993 年通過實踐研究提出平衡計分卡既是業績評價系統，又具有促進戰略落地功能；在 1996 年創立了“kaplan模式”。這些研究，為平衡計分卡與全面預算管理的結合提供了堅實的基礎。2010年，高德納咨詢公司對世界前一千名的公司進行調查，發現有 60%的公司在全面預算管理中運用了平衡計分卡，而且銀行、保險公司等服務行業的企業運用平衡計分卡來加強預算管理的占比更高。近年來，國外越來越多的企業和非盈利組織運用平衡計分卡完善全面預算管理。
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二、概念界定及相關理論概述

（一）全面預算管理相關理論
1.全面預算管理的概念和內容
全面預算管理是實現企業戰略為目標，全面預測與籌劃企業未來一定期間內的業務活動、財務結果進行，科學、有效配置企業各項資源，監督和分析預算執行過程，評價和反饋預算執行結果，通過預算管理手段來引導、控制和糾正企業經營管理行為，進而推動企業戰略目標實現的管理活動。全面預算管理包括經營預算（業務預算）、專門決策預算和財務預算。
2.全面預算管理的原則
企業應根據企業的經營特點和實際，遵循戰略導向、過程控制、融合運用、平衡管理和權變調整原則構建全面預算管理體系。
（1）戰略導向原則。全面預算管理應以企業戰略為導向，圍繞戰略規劃開展各項預算管理活動。同時，全面預算管理也是落實企業戰略的管理手段，服務于企業戰略，其管理工具和方法是戰略目標的承接和分解。
（2）過程控制原則。全面預算既是管理目標，也是管理過程，應通過監控、分析、評價，為企業經營管理的過程控制提供有效支撐。
（3）融合運用原則。全面預算管理應注重業務與財務的有機融合，將全面預算管理融入到企業各領域、各層次和各環節的經營管理活動之中。
（4）平衡管理原則。全面預算管理應在長期目標和短期目標間、整體目標和局部目標、收入與成本費用以及預算執行結果和結果形成動因之間，實施有效的平衡。
（5）權變調整原則。全面預算管理應當充分考慮剛性管控與柔性調整的結合，在強調預算剛性的同時，還應注重結合實際對預算的調整工作。
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（二）平衡計分卡相關理論
1.平衡計分卡的基本概念
平衡計分卡是以企業發展愿景和戰略目標為基礎，按財務、客戶、業務流程、學習與成長四個維度，來確定企業的關鍵成功因素、關鍵績效指標，進而確定其指標標準值和具體的行動方案，來保障企業實現的戰略目標，是一種新型績效管理體系和戰略管理工具。
平衡計分卡理論，認為財務績效指標屬于滯后的結果性因素，而客戶、業務流程、學習與成長可以有效評估企業的發展力、競爭力和投資潛力，屬于領先的驅動性因素。平衡計分卡理論要求，企業注重以下指標和群體之間的平衡：
（1）財務指標與非財務指標的平衡。加大對客戶、內部流程、學習與成長等領先的驅動類指標的考核力度，提升這些指標考核的量化水平、系統水平和全面水平。
（2）短期目標與長期目標的平衡。加大對長期目標的重視程度，將各期間段的短期目標納入更為長期的目標之中進行設定。
（3）結果性指標與動因性指標的平衡。加大對動因性指標的考核力度，找出、找準結果性指標與動因性指標之間的因果關系，以動因性指標驅動、保障結果性指標的實現，在設定指標時尋求兩類指標間的平衡。
（4）內部群體與外部群體的平衡。政府、股東、供應商、客戶為外部群體，業務流程、員工和內部組織是內部群體，應當注重內部群體與外部群體間的利益平衡關系，最終實現企業的目標和價值。

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三、qw 工程公司全面預算管理現狀
（一）qw 工程公司基本情況和環境分析 
1.公司基本情況 

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2.公司在企業集團中的定位

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四、qw 工程公司全面預算管理存在的問題及成因分析
（一）公司主要預算指標執行結果分析
1.總體情況分析

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2.利潤預算執行結果分析

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五、基于平衡計分卡的全面預算管理體系構建與實踐
（一）基于平衡計分卡全面預算管理體系的構建目標、原則和組織
1.設定全面預算管理體系優化的目標
引入平衡計分卡改進全面預算管理，其目的就是把平衡計分卡的“平衡”、“因果聯系”、“持續改進”、“以人為本”等理念滲透到全面預算管理之中，使全面預算管理成為企業高質量發展的“引擎”，成為實現企業發展愿景和戰略目標的“助推器”。qw 工程公司預算管理優化的目標包括：
（1）平衡局部目標與整體戰略。qw 工程公司的戰略目標是“高質量可持續發展，企業興旺、員工幸福，成為全集團內三級子公司 20 強”。公司作為一個典型的建筑施工企業，其企業文化、組織架構，決定了企業內部組織的多樣性，加之組織成員的個性特點，使得不同內部組織有著不同的著眼點和出發點，有其各自的目標。優化后的全面預算管理體系，就是要讓企業內部組織的局部目標與企業整體戰略相適應、相協同，共同為實現企業整體戰略服務。
（2）平衡年度目標與長遠利益。qw 工程公司原有的全面預算管理體系雖然也很注重企業的長遠利益，但落實到經營預算、專門決策預算和財務預算體系指標之中，則是更加注重年度指標，對企業長遠利益關注不夠。優化后的全面預算管理體系，就是要讓企業更加注重發展質量，在年度目標與企業長遠利益相沖突時，在預算導向、過程管控和考核激勵中，更加注重長遠利益，如市場保持率、技術創新力等。
（3）平衡結果導向與過程管控。qw 工程公司既有的全面預算管理體系以目標和結果為導向，過分注重預算結果評價，輕視預算結果的成因分析和預算過程調整。優化后的全面預算管理體系，就是要讓全面預算管理在注重預算目標設定和結果評價的同時，更加注重預算的過程控制、定期分析、及時糾偏，充分發揮全面預算管理的過程控制作用。

2.確定全面預算管理體系優化的原則 

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六、結論
（一）研究結論
在當前激烈的競爭環境下，企業要實現戰略目標，做強做優做大，需要結合行業特點和企業實際構建科學合理的全面預算管理體系。實施全面預算管理，能夠幫助公司規劃未來，有效控制經營管理行為，密切管理層、職能部門、下屬單位、員工個體之間的溝通與聯系，科學、有效、合理配置企業人力、物力、財力資源，構建良好的企業管理文化，以實現公司的高質量發展。qw 工程公司將平衡計分卡引入企業的全面預算管理是借鑒西方先進管理思想的一種創新，是基于企業原有管理實踐的一種探索。通過 qw 工程公司的實踐，可以看出基于平衡計分卡構建全面預算管理體系有著強大的生命力。
qw 工程公司在全面預算管理體系中，成功引入平衡計分卡，按平衡計分卡理論，從四個維度對企業發展愿景和戰略目標進行細分，繪制企業戰略地圖，依次確定關鍵成功因素、子戰略預算指標、驅動戰略指標，對相應的戰略指標賦予對應權重、確定目標值，并制定完成各項目預算目標的行動方案。與原全面預算管理相比，改進后的體系能夠使得各層級預算目標與企業愿景和戰略目標保持一致，結合公司的市場定位、集團定位、資源稟賦，新增了大量非財務類的驅動指標，能將企業管理過程和經營結果有機地統一起來。
本文以 qw 工程公司為例，基于平衡計分卡構建了全面預算管理體系，并為保障全面預算管理體系的有效構建與實施，在預算管理機構之外，建立了預算指導機構和預算監督機構；對公司所處的環境和預算管理現狀進行分析，從 2018年的預算執行結果情況、全面預算管理存在的問題和問題形成原因等方面進行調查研究，查找出全員參與度不夠、全過程控制不嚴、全方位實施不力、戰略作用未體現、考評作用不突出等問題。
參考文獻（略）