5G背景下Z公司智聯網業務競爭戰略思考

本文是一篇mba論文，為確保“差異化競爭戰略”的有效執行，本論文提出了4項具體實施措施：產品差異化、服務差異化、行業差異化、品牌產異化；接著為了保障差異化競爭戰略順利實施，提出了5項相匹配的職能戰略：人力資源管理、產品研發管理、生產質量管理、市場營銷管理、品牌戰略管理；
第一章 緒論
1.1研究背景
“十三五”期間，物聯網相關公司共計60萬余家，2016年至2020年間，5年復合增長率達到46.76%。“十三五”期間，物聯網產業總體規模、骨干公司數、標準制定數量等指標全部達到規劃預期目標，物聯網應用部署范圍和產業綜合實力持續提升。“十四五”規劃建議提出，加快數字化發展。重點在于發展數字經濟，推進數字產業化和產業數字化，推動數字經濟和實體經濟深度融合，最終打造具有國際競爭力的數字產業集群。
工業和信息化部、中央網信辦等八部門聯合印發《物聯網新型基礎設施建設三年行動計劃（2021-2023年）》（下稱《行動計劃》），明確到2023年底，在國內主要城市初步建成物聯網新型基礎設施，物聯網連接數突破20億。《行動計劃》的具體發展目標體現為“五個一”：突破一批制約物聯網發展的關鍵共性技術；培育一批示范帶動作用強的物聯網建設主體和運營主體；催生一批可復制、可推廣、可持續的運營服務模式；導出一批賦能作用顯著、綜合效益優良的行業應用；構建一套健全完善的物聯網標準和安全保障體系 。
2019年6月6日，工業和信息化部向電信運營商正式頒發5g牌照，標志著我國正式進入5g商用元年。5g正在給數字經濟帶來前所未有的變革，除了運營商之外，來自不同領域的公司都將搭乘5g這趟高速列車，進行數字化轉型。不同領域的技術底蘊和思維方式，在5g這一催化劑的作用下，促成各跨界技術、各行業、各公司、各生態的融合和重塑。5g的低時延、大帶寬、高可靠、大連接等特性，為物聯網、人工智能等美好愿景的實現提供了后盾，為各種跨界融合和跨行業應用提供了支撐。可以預見，大規模的5g網絡建設即將啟動，面向各行各業的5g服務也蓄勢待發。5g時代，是一個技術橫向融合、縱向交織的時代。信息革命、工業革命和通信革命，在同一時期匯聚，5g主要是為了服務于“物與物”和“人與物”之間的通信需求。也就是說，人類第一次將“物聯網”提升到和“人聯網”相同的級別，甚至比“人聯網”更高的級別。2020年年初，5g、工業互聯網等智能革命階段的重要領域，在中共中央政治局會議中被著重點名。中央將5g、工業互聯網與生物醫藥、醫療設備并列，在很大程度上凸顯了對新技術、新應用的重視，以及5g、工業互聯網對國民經濟的重要作用。通過加速發展以5g、工業互聯網為代表的“新基建”，有利于讓資本加速進入實體經濟中，讓金融更有效的反補產業經濟。當前的投資聚焦于高質量發展的領域，以5g、物聯網、工業互聯網、新能源為代表的“新型基礎設施”成為發展重點。
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1.2研究目的與意義
本文以z公司為研究對象，重點研究了z公司智聯網業務的競爭戰略。基于中美貿易及技術戰不斷升級、俄烏戰爭等黑天鵝事件、國內國外市場競爭日趨激烈、產品和解決方案差異化不明顯、商業條款不友善的背景下，通過對z公司智聯網業務的宏觀環境、中觀環境和微觀環境的充分分析，運用了多個戰略管理工具，譬如：efe矩陣、ife矩陣和swot矩陣。進行戰略設計，利用qspm矩陣進行戰略優化，然后提出戰略實施、保障措施以及控制措施。本文的研究針對以產品及方案為主的智聯網公司，如何提高公司智聯網業務在國內外市場中的競爭能力，分析公司面臨的狀況、研究公司面對的問題和給公司提供一個可執行的解決方案，有利于提高z公司的管理水平，有利于提升z公司的市場競爭力，對實現z公司智聯網業務的健康、穩定、可持續發展具有重要的現實意義。

此外，z公司智聯網業務所面臨的競爭戰略問題在同類型公司中具有一定代表性，所以，本文對于同類型公司在競爭戰略的制定與實施方面具有現實的借鑒價值。
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第二章 相關理論與文獻綜述
2.1相關理論
2.1.1 戰略管理理論
在一個公司中，管理者（主要指高層管理者）所追求的目標以及為實現目標所采取的競爭戰略對于公司相對于競爭者的市場表現或財務表現具有重大的影響，這就是人們常說的“戰略”。公司戰略是對公司各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。公司戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對公司的謀略，都是對公司整體性、長期性、基本性問題的計謀。
戰略管理是指公司確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定公司的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進度謀劃，并依靠公司內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。戰略管理基本內涵有：戰略管理的主體是公司管理者，不同層級管理者承擔不同的戰略管理職責；戰略管理的目標是取得競爭優勢；戰略管理的客體是“做什么”和“如何做”，其中，“做什么”涉及目標選擇，“如何做”涉及實現目標的路徑選擇；戰略管理的內容是對戰略中心命題所進行的質疑、探索、求解。在公司實踐中，更多地體現為各層管理者面對具體管理職能問題的質疑、探索、求解；戰略管理的過程性。戰略管理是動態的過程，而不是靜止的狀態，其動態性通過目標和路徑的不斷演化，及質疑、探索、求解的不斷循環體現出來。戰略管理大師邁克爾·波特認為，一項有效的戰略管理必須具備五項關鍵點：獨特的價值取向、為客戶精心設計的價值鏈、清晰的取舍、互動性、持久性。
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2.2相關文獻綜述
在谷歌學術上，“競爭戰略”一詞的點擊率約為150萬，而“戰略管理”的點擊率為210萬；合并關鍵詞搜索的結果約為110萬。戰略這個詞來源于希臘語的strategy，意思是將軍的藝術。戰略管理學科起源于20世紀50年代和60年代。在1960年之前，戰略主要用于戰爭和政治，而不是商業。許多公司在20世紀60年代建立了戰略規劃職能部門，用來制定執行實施計劃。彼得·德魯克（peter drucker）在1954年出版的《管理的實踐》一書中談到了基本的戰略問題，他建議在八個方面設定目標，如市場地位、創新、生產力、物質和財政資源、工人表現和態度、盈利能力、經理人表現、發展以及公共責任。1957年，菲利普·薩茲尼克（philip selznick）在談到海軍如何試圖將自己與其他軍種區分開來時，最初使用了 “獨特的能力”一詞。他還正式提出了將組織的內部因素與外部環境條件相匹配的想法。這一核心思想在1963年被肯尼斯·r·安德魯斯進一步發展為我們現在所說的swot分析，即根據商業環境中的機會和威脅來評估公司的優勢和劣勢。阿爾弗雷德·錢德勒（alfred chandler）認識到在一個全方位的戰略下協調管理活動的重要性。在他1962年的突破性著作《戰略與結構》中，錢德勒表明，一個長期協調的戰略對于賦予公司結構、方向和焦點是必要的。伊戈爾·安索夫在錢德勒的工作基礎上，開發了一個網格，對市場滲透、產品開發、市場開發以及橫向和縱向一體化和多樣化的戰略進行了比較。在1965年的經典之作《公司戰略》中，他提出了差距分析，以澄清當前現實與目標之間的差距，并制定他所謂的 "縮小差距的行動"。波士頓咨詢公司的創始人布魯斯·亨德森（bruce henderson）在1965年開始的初步工作之后，于1968年寫了經驗曲線的概念。波特在1985年修訂了戰略范式，他寫道，作為價值鏈的一部分，組織所執行的流程和活動的卓越表現是競爭優勢的基礎，從而概述了戰略的流程觀點。目前對戰略管理的理解大多可以追溯到波特的低成本、差異化、聚焦框架。他的概念標志著戰略管理領域的一個關鍵過渡時期，即把組織的具體因素納入企業績效的模型。根據波特的觀點，公司通過低成本或者差異化來與其它公司區分開來，這兩種戰略中的任何一種都可以通過將組織的努力集中在市場的某個部分來實現。
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第三章 z公司智聯網（aiot）業務外部環境分析
3.1宏觀環境分析
3.1.1 政治環境分析 

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3.1.2 經濟環境分析 

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第四章 z公司智聯網（aiot）業務內部環境分析
4.1公司資源分析
4.1.1 有形資源 

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4.1.2 無形資源 

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第五章 z公司智聯網（aiot）業務競爭戰略制定與選擇
5.1z公司智聯網（aiot）業務戰略目標體系
5.1.1 公司使命 

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5.1.2 公司愿景

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第六章 z公司智聯網（aiot）業務競爭戰略實施與控制
6.1競爭戰略實施措施
z公司智聯網業務差異化競爭戰略實施應遵循這4點原則：第一，盈利性；第二，價值創造性；第三，消費者可接受性；第四，不易模仿性。z公司智聯網業務差異化競爭戰略的實施措施主要包括：產品差異化、品牌差異化、行業差異化以及服務差異化。

6.1.1 產品差異化
z公司在新產品研發方面具有很強的實力，企業內擁有65%的研發人力及多個創新項目組，獲得了600余項專利及軟著以及多項標準，面向未來，企業有能力開發迭代創新型產品，面對市場，企業具備實現產品差異化的行業競爭優勢。
以“樂高思維”搭建aiot的“樂高樂園”。樂高玩具不僅是小朋友的玩具，也是很多大人的興趣愛好，其魅力在于通過一個個小方塊的縱橫交錯去構建萬事萬物。在aiot時代，我們也要采取樂高思維將不同的產品模塊化，并對產品模塊實現快速迭代、延展復用，讓我們的客戶能根據不同的應用場景自由選擇、任意組合，去搭建滿足其業務需求的aiot方案。
在pc時代，芯片設計的技術創新很大程度上依賴于晶體管密度的提高和cpu架構的升級；但當數據驅動的aiot時代來臨，應用對芯片提出了近乎無止境的大算力需求，這就要求建立全新的芯片發展路徑。放眼長遠，aiot更為遠大的愿景是搭建一個“樂高樂園”。其中，aiot的底層軟件基礎設施和技術、產品、服務、解決方案等能力，將通過開源開放的方式輸出給廣大開發者。中小公司和開發者可以用類似搭積木的方式，方便快捷地獲取自己所需的“樂高模塊”，從而開發出適用不同行業的解決方案。在這個“樂高樂園”里，開發者的產品開發更加便捷和高效，最終用戶也有更友好的應用體驗。
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第七章 結論與展望
7.1主要結論
本論文是基于z公司智聯網業務競爭戰略的研究。依據的理論基礎主要有企業戰略管理理論、市場競爭理論、波特五力模型、產品生命周期理論以及市場定位理論等。研究的方法主要采用了定量分析法和實證研究法，同時結合了案例研究法和定性分析法。整理和收集公司有關智聯網業務的各類型各維度的數據以及相關戰略管理研究的文獻，結合公司主管部門人員的訪談及專家問卷調查，運用歸納法和演繹法對大量內外部數據進行分析和總結。本論文運用pest分析法對z公司智聯網業務進行了外部環境、內部環境以及行業和市場環境進行了分析，識別了從宏觀、中觀到微觀環境中，對z公司智聯網業務起到關鍵性作用的因素，運用efe矩陣量化機會和威脅，經問卷調查專家評分為2.92，說明機會大于威脅。同樣運用ife矩陣量化優勢和劣勢，得分2.63，說明優勢大于劣勢。再運用swot矩陣對機會、威脅、優勢和劣勢進行組合分析，制定備選戰略。最后運用qspm矩陣對備選戰略選優，確定“差異化競爭戰略”為z公司智聯網業務的優選業務競爭戰略。
為確保“差異化競爭戰略”的有效執行，本論文提出了4項具體實施措施：產品差異化、服務差異化、行業差異化、品牌產異化；接著為了保障差異化競爭戰略順利實施，提出了5項相匹配的職能戰略：人力資源管理、產品研發管理、生產質量管理、市場營銷管理、品牌戰略管理；最后提出了利用平衡積分卡來實現動態風險控制；實施措施的執行、保障措施的落實、風險控制措施的監督管理將有助于實現z公司智聯網業務保持持續的競爭優勢。
參考文獻（略）