安徽AK汽車制造公司發展戰略思考

本文是一篇mba論文，文中使用文獻分析法、調查訪談法和案例分析法對大量文獻、數據等資料進行分析總結，運用相關戰略分析工具，對ak公司所處的內外部環境進行了詳細分析，為選擇適合現階段ak公司的發展戰略提供了充分依據。
第1章緒論
1.1研究背景與意義
1.1.1研究背景
汽車工業是國民經濟的重要支柱產業，體現著國家整體的工業制造水準。汽車制造業產業鏈長、關聯度大、輻射范圍廣，對經濟社會發展起到了強有力的帶動效應。改革開放后，我國經濟騰飛，工業化水平不斷提高，汽車制造能力有了質的飛躍。2009年至2020年我國汽車產銷量已連續12年位列全球第一，對汽車工業基礎長期薄弱的我國來說，取得這一成就實屬不易。國內市場始終是驅動國民經濟安全平穩發展的源動力，以國內大循環為主體的經濟發展新格局正在形成，超大規模市場的優勢和潛力有待于進一步發揮和發掘，國內汽車市場仍有足夠的想象空間。

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在私家車尚未普及，高鐵、民航尚不發達的時代，中長途客車曾經是人們出行的重要交通工具，那時也是客車行業發展的黃金期。隨著我國經濟社會高速發展，客車行業的外部環境發生了巨大變化，私家車保有量激增以及高鐵、民航網絡的不斷完善在客觀上對客車行業發展造成了嚴重威脅，導致客車逐漸被邊緣化，銷售總量從2015年的80.42萬輛下降至2021年的50.4萬輛，然而這一變化也是時代的抉擇。迫于環境的改變和競爭的壓力，客車企業的可持續發展、可持續盈利遭遇重大挑戰，于是調整發展戰略，選擇新的發展模式顯得尤為迫切。
第四次科技革命正推動汽車產業加速轉型升級，新能源汽車成為發展的趨勢和潮流。我國《新能源汽車產業發展規劃（2021-2035）》中明確要求，到2035年電動汽車要成為銷售主流，公共領域用車要全面實現電動化。這為我國汽車產業未來15年的發展奠定了基調、指明了方向，同時也提出了新的更高要求。我國本土汽車企業長期存在多而不優、大而不強的問題，在科技賦能和政策引導下，汽車產業轉型升級承擔著突破發展壁壘、實現創新引領的歷史使命，對實現汽車強國夢意義重大。
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1.2國內外研究現狀
1.2.1國外研究現狀
1.企業戰略管理研究
shaw（2018）發現有些學者正嘗試著用不同領域學科的理論來解釋管理理論難以解釋的新現象，這種跨學科的理論借鑒與融合對探尋新興領域的科學基礎非常有意義。ahlstrometal(2020)分析了新冠疫情對企業戰略的影響，提出在特殊時期企業要制定“非常戰略”來應對短期的重大不確定性，還要立足長遠對企業戰略做出調整，以適應在“新常態”中產生的競爭格局。cahyo pratomo（2020）充分肯定了企業文化的價值，他認為企業文化就像賦予組織生命的一種精神，公司戰略和企業文化具有互補和相互支持的關系，對企業實現最佳發展目標有重要意義。he zun li（2020）指出華潤醫藥集團作為一個多元化企業，需要為其所有業務部門制定戰略，由于管理層次的不同，戰略規劃也處于不同的層次，業務部門則要根據自己的需要選擇競爭戰略和職能戰略。moldabekova等（2021）提出戰略創新能夠在更高層面支持企業發展和戰略目標的實現。damansudarman（2021）建議相關企業可以簽署合作協議來組成戰略聯盟，聯盟的發展戰略要與公司戰略統一起來，追求共同的目標，最終實現共贏。
2.汽車行業相關研究
balcombe p（2019）研究了氫燃料電池的發展趨勢，認為未來十年燃料電池在公共汽車、卡車、火車和航空中的應用計劃將顯著增加。kumar shalender（2019）認為今天的汽車行業正在經歷戰略和競爭的變化，例如新競爭的涌入，不斷變化的行業動態，新技術的快速發展，以及針對污染和安全規范的更嚴格政策。zeeus（2020）提供的數據顯示，2020年歐洲燃料電池公共汽車占城市公交車份額達到2%，這一數字預計將在2030年上升到10%，同時純電動巴士數量預計將覆蓋同一市場的50%以上。sheela k.ramasesha（2020）對印度新德里交通體系進行了研究，認為公共汽車的使用更有經濟和環境意義，良好的公共汽車系統將大幅減少城市的石油使用量，用電動巴士取代目前的化石燃料公共汽車是對抗排放的重要途徑。melanie pichler（2021）認為歐盟汽車排放標準是汽車工業實現生態現代化最重要的激勵因素，公共交通將需要投入很多資金，特別是在城市中心。vishal ashok wankhede（2021）認為科技進步深刻影響著汽車企業的發展，雖然汽車行業是第一個接受新技術的行業，但仍需要采取一些戰略舉措來維持市場的競爭力。shivakumar s（2021）在研究汽車企業戰略選擇和競爭優勢時提出，為了應對各種挑戰，汽車制造商必須讓自身優勢來源多元化，并充分利用各種優勢來提高競爭力和業務績效，如先進的技術和有效的業務策略，以把握現有和未來的商業機會。
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第2章相關概念及基礎理論
2.1相關概念
2.1.1戰略管理
“戰略”一詞早期僅用于軍事領域，指的是在作戰中采用的謀略。上世紀60年代戰略思想被引入企業經營管理中，于是誕生了企業戰略管理理論。幾十年來，戰略管理的研究與發展經歷了不同階段，理論體系不斷得以完善。
安索夫（1976）認為企業戰略管理是將企業的短期決策同長期決策相結合，從而形成的一系列經營管理業務。斯坦納（1982）認為企業戰略管理是確定企業使命，根據內外部關鍵要素制定企業目標，確保達成目標并最終完成使命的動態過程。fred r.david（2012）認為戰略管理是一門關于制定、實施、評價使企業實現戰略目標所采用決策的科學與藝術。龔荒等（2016）強調企業戰略管理是動態的過程，其定義主要包含以下幾點，一是確定企業使命；二是根據內外部環境和條件確立戰略目標；三是為實現戰略目標進行謀劃，并付諸實施；四是在戰略實施過程中進行有效控制。
學界和業界對戰略管理的定義尚未統一，這些不同主張可歸納為兩類，一類是廣義的戰略管理，認為戰略是用于企業經營管理的方式方法；另一類是狹義的戰略管理，這種觀點將戰略管理的過程分成三個階段，即戰略選擇、戰略實施與戰略評價。提出至今，戰略管理理論一直在演進，后來學者在前人研究的基礎上，結合時代進步以及現實需要，不斷豐富和發展戰略管理理論的內涵。雖然觀點眾多，但戰略管理的核心思想并沒有變，那就是致力于使企業獲得并保持競爭優勢。
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2.2基礎理論
2.2.1競爭戰略理論
競爭戰略是企業總體戰略的重要組成部分，是關于企業在市場中獲得競爭優勢的謀略、策略，以及具體的方式方法。競爭戰略要解決的根本性問題是分析市場需求、競爭產品以及自身產品三者之間的相互關系，以幫助企業在市場競爭中取勝。邁克爾·波特開創了企業競爭戰略理論，填補了早期戰略管理研究中的不足，強調了行業環境對企業的重要影響，他的企業競爭戰略理論主要包括3個方面。
1.五力模型。企業的盈利水平受行業中現有競爭者、潛在競爭者、供應商討價還價能力、客戶討價還價能力以及替代品這五種競爭力量的影響，它們之間的相對力量強度及相互作用決定了行業的競爭格局和企業績效。企業管理者可通過該模型分析和評估行業的利潤水平以及發展潛力，從而對進入或退出某個行業進行戰略決策。五力模型為企業在制定戰略時分析行業環境提供了理論框架，彌補了早期戰略管理理論在分析外部環境時對行業結構分析的不足。行業競爭結構極大的影響著企業發展戰略和競爭戰略的選擇，對其進行深入分析是制定科學合理戰略的前提和基礎。
2.三大基本戰略。這是企業可采用的三種競爭戰略，旨在幫助企業在市場競爭中贏得主動權。一般來說，企業的資源和能力是有限的，不可能同時采用全部三種戰略，但選擇其中之一作為主要戰略對取得成功是十分必要的。
3.價值鏈理論。根據波特的理論，企業的基本活動與支持活動密切協作、相互支持，在企業內部形成了價值鏈。企業之間的競爭不只是產品、技術、策略等表面上的較量，而是延伸到了整個價值鏈，每個環節、細節都會對企業的競爭地位產生影響，因此，內部價值鏈在很大程度上決定了企業的競爭力。
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第3章ak公司外部環境分析
3.1宏觀環境
3.1.1政治環境

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3.1.2經濟環境

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第4章ak公司內部環境分析
4.1公司簡介
4.1.1發展歷程

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4.1.2組織架構與發展理念

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第5章ak公司發展戰略選擇與實施
5.1發展戰略選擇
5.1.1 swot分析

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5.1.2 qspm分析

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第6章ak公司發展戰略實施的保障措施
6.1財務保障
汽車制造業具有資金密集的特征，資金需求量大，周轉率高。依據自身情況和不同發展階段，企業的財務戰略也在不斷調整變化之中。最近5年，ak公司面臨主營收入減少、利潤率低、虧損嚴重等財務壓力，為此，公司可從以下幾點入手提高財務保障能力。
第一，短期來看，在內部積累難以為繼的情況下，ak公司要利用國企和江淮汽車集團子公司的身份優勢，拓展外部融資渠道，使資金來源多元化，以緩解短期資金壓力。第二，嚴格管控預算下的投入和支出，采購上要提高對供應商的議價能力，生產上要杜絕浪費，部門費用要嚴格預算、規范支出，通過系統性努力提高財務管控能力。第三，要堅持盈利取向，強化績效導向，堅持利潤優先、銷量和回款的綜合考量，爭取有利潤的訂單，同時大力清欠應收，確保現金流正常周轉和資金鏈安全。第四，從長遠來看，改變成本劣勢、持續強化盈利能力和成長能力才是保障財務安全的最主要途徑，良好的財務狀況能夠為公司實現高質量可持續發展提供強有力支撐。

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第7章研究結論與展望
7.1研究結論
在科技與政策的驅動下，有著百年歷史的汽車產業來到了嶄新的十字路口，此時汽車企業的每一個戰略選擇都比以往顯得更加重要，在這轉折的關鍵時期，也正是企業大有可為的戰略機遇期。
文中使用文獻分析法、調查訪談法和案例分析法對大量文獻、數據等資料進行分析總結，運用相關戰略分析工具，對ak公司所處的內外部環境進行了詳細分析，為選擇適合現階段ak公司的發展戰略提供了充分依據。經過以上分析研究，本文的主要結論如下：
1.ak公司現階段應選擇以wo戰略為主、so戰略為輔的組合型發展戰略。當前ak公司面臨銷量下降、財務虧損的沉重壓力，盈利能力和成長能力薄弱，內部已處于劣勢，因此當務之急是利用公司內外部能力、資源以及機遇等扭轉公司業績下行態勢，開創發展新局面。在第四次科技革命與汽車產業變革開始之際，ak公司應牢牢抓住此次契機，充分利用各方資源條件全力彌補內部劣勢，減小或消除公司發展的內部阻礙，進而謀求更高層次發展。wo戰略是ak公司采用的過渡性戰略，待公司發展局面改觀后，便可全面轉向實施so戰略。
2.ak公司具體應實施密集型戰略和集中化戰略。ak公司要順應客車行業發展趨勢以及市場需求變化趨勢，重點開發電動客車與輕型客車，完善產品體系，滿足市場多樣化需求。同時在氫燃料和智能駕駛領域提前布局，搶占發展先機和行業紅利。在市場競爭中，ak公司要采用集中化戰略，具體策略是“適時回避、以退為進、集中優勢、聚焦城鄉”，要有選擇的回避沒有競爭優勢的市場，將公司的資源、能力集中用于城鄉市場以及電動客車業務和輕客業務，爭取在行業的局部市場和特定業務上建立優勢，領先競爭對手。
參考文獻（略）

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