領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的主導(dǎo)作用研究

　　變革作為社會(huì)演進(jìn)的重要方式，一直與社會(huì)進(jìn)步相伴而生，它是人類前進(jìn)的動(dòng)力。科學(xué)和技術(shù)的快速發(fā)展，在提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面扮演著一個(gè)重要的角色，這也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)和全球化迅速發(fā)展的原因，同時(shí)，全球化又使企業(yè)整個(gè)外部環(huán)境變得更加復(fù)雜。整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化改變了企業(yè)管理者和員工對(duì)于企業(yè)發(fā)展的概念和感受：從關(guān)注產(chǎn)品的數(shù)量到產(chǎn)品質(zhì)量；從強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)占有率到重視開(kāi)拓新市場(chǎng)；從強(qiáng)調(diào)個(gè)人晉升到強(qiáng)調(diào)工作的意義和價(jià)值；分級(jí)管理到權(quán)力下放。一個(gè)企業(yè)在外部環(huán)境復(fù)雜、內(nèi)部環(huán)境多變的情況下，很有可能面臨著自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸削弱的現(xiàn)象，這可能會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展；同時(shí)，這些變革也帶來(lái)了巨大的商機(jī)，是組織生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。

　　一、組織變革的基本知識(shí)

　　組織變革，又稱為企業(yè)變革，是一個(gè)有目的、連續(xù)的、復(fù)雜的過(guò)程，它可以以各種形式完成，無(wú)論是有組織、有意識(shí)的，或無(wú)組織、無(wú)意識(shí)的。變革的過(guò)程中會(huì)有許多的阻撓，senior經(jīng)過(guò)分析各種障礙認(rèn)為，這些阻撓總體來(lái)說(shuō)分為兩類：一類是人類本能因素，一類是企業(yè)環(huán)境因素。pike指出，有兩個(gè)原因使員工和管理者拒絕改變。首先最重要的是，當(dāng)人習(xí)慣于某一樣?xùn)|西或者規(guī)則時(shí)，任何改變都讓他們覺(jué)得復(fù)雜而疲憊，他們對(duì)于不熟悉的東西有一種本能的恐懼感，這種恐懼與生俱來(lái)，無(wú)論是變革的支持者還是反對(duì)者，都會(huì)感到巨大的壓力。其次，周圍的環(huán)境對(duì)其也有影響，當(dāng)周圍的人不希望做出改變，變革的支持者有可能受他人的影響，這是一種群體效應(yīng)。有的管理者拒絕改變是因?yàn)樗麄兛赡軙?huì)因?yàn)樽兏锒?quán)力和現(xiàn)有利益。

　　對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，組織變革可能會(huì)給他們帶來(lái)失業(yè)的可能，因?yàn)樗麄兊哪芰Σ蛔阋詰?yīng)對(duì)變革。另一類是企業(yè)的環(huán)境因素，一些企業(yè)沒(méi)有支持變革的企業(yè)文化。很多時(shí)候一個(gè)企業(yè)急需利用變革來(lái)挽救企業(yè)的生存問(wèn)題，但是這個(gè)企業(yè)資源不足，或者是不知道如何分配這些資源來(lái)應(yīng)對(duì)一次變革。另外，不同群體的不同利益也是一個(gè)阻撓變革的原因，作為一個(gè)ceo,希望擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，員工希望他們的待遇有所提升，而股東希望能賺取更多的利潤(rùn)。senior總結(jié)，拒絕改變是因?yàn)閬?lái)自企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、日常工作的標(biāo)準(zhǔn)、群體規(guī)范和慣例、失去權(quán)力和利益的潛在性以及缺乏組織能力。

　　二、組織變革的模式

　　企業(yè)為了生存和發(fā)展必須做一些改革和創(chuàng)新。rowland和higgs總結(jié)了在商業(yè)環(huán)境中，促使企業(yè)變革的四個(gè)驅(qū)動(dòng)力。第一，經(jīng)濟(jì)全球化。經(jīng)濟(jì)全球化使勞動(dòng)力市場(chǎng)更靈活易變，因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃，招聘和雇傭方式都有所改變。第二，新技術(shù)的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用。例如在過(guò)去幾十年里，it產(chǎn)業(yè)的發(fā)展對(duì)于人們的工作和生活環(huán)境有巨大的影響，人們甚至可以在家里工作。第三，產(chǎn)業(yè)區(qū)變更頻繁。如一些國(guó)際品牌的制造工廠在全球范圍內(nèi)有所調(diào)整。第四，消費(fèi)者的消費(fèi)傾向改變影響了市場(chǎng)發(fā)展方向。不同的消費(fèi)者有不同的需求，客戶的品味有所改變，企業(yè)必須提供產(chǎn)品和服務(wù)以滿足消費(fèi)者的需求，這些都影響著企業(yè)發(fā)展。

　　（一）盧因的三階段變革過(guò)程模型。

　　組織變革可以通過(guò)庫(kù)爾特·盧因的三個(gè)階段完成，即解凍（unfreezing）、變革、再凍結(jié)（圖1）.解凍需要組織發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問(wèn)題，接受現(xiàn)實(shí)，這樣才能得到所需的資源，建立良好的工作環(huán)境和員工關(guān)系。所以，企業(yè)首先要找到阻礙發(fā)展的根源，當(dāng)員工因發(fā)現(xiàn)問(wèn)題而感到焦慮時(shí)，變革領(lǐng)導(dǎo)者必須引導(dǎo)他們拋棄固有觀念，掌握新的知識(shí)、技能，走出焦慮情緒是整個(gè)組織變革一個(gè)非常重要的工作。第二階段是變革階段（chan-ging/moving）,即確定目標(biāo)、實(shí)施變革，使員工形成新的行為和態(tài)度。變革階段是最重要的一步，在這里，領(lǐng)導(dǎo)和管理者必須清晰地描繪出組織變革后的發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)文化、員工福利和保障制度。最后是再凍結(jié)階段（refreezing）,再凍結(jié)階段使企業(yè)和個(gè)人的改變穩(wěn)固而不易變化。

　　索尼公司在20世紀(jì)60年代的時(shí)候開(kāi)始拓展海外市場(chǎng)，在這期間做出了很多組織變革，當(dāng)進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，由于英國(guó)較日本來(lái)說(shuō)罷工率較高，索尼公司很擔(dān)心英國(guó)的工會(huì)組織罷工給他們帶來(lái)?yè)p失，所以他們做出一些調(diào)整來(lái)適應(yīng)歐洲市場(chǎng)。在進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的時(shí)候，索尼公司根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，交通部門，尤其是地鐵的罷工使交通系統(tǒng)的癱瘓，員工無(wú)法正常出行，所以索尼公司的創(chuàng)立者之一盛田昭夫決定設(shè)立班車隊(duì)，每天由公司統(tǒng)一接送員工，通過(guò)這種方式，避免了由于罷工形成的不必要的成本支出。

　　（二）系統(tǒng)性變革模式。

　　一個(gè)組織如果無(wú)法在基層范圍內(nèi)促使變革發(fā)生，在高層變革也不會(huì)成功，系統(tǒng)變革包括六個(gè)階段，它使變革在基層有一個(gè)實(shí)施渠道，促使變革發(fā)生。第一，保留公司正在使用的系統(tǒng)；第二，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有系統(tǒng)存在的問(wèn)題；第三，嘗試新的方法處理現(xiàn)有問(wèn)題，通常實(shí)驗(yàn)從基層、或低風(fēng)險(xiǎn)部門開(kāi)始；第四，發(fā)覺(jué)變革領(lǐng)導(dǎo)者，使越來(lái)越多的員工加入；第五，逐步建立新的企業(yè)文化；第六，新的組織系統(tǒng)和企業(yè)文化占據(jù)主導(dǎo)地位。

　　其中，變革領(lǐng)導(dǎo)者必須在一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)較低的部門或由低層開(kāi)始變革，這樣變革風(fēng)險(xiǎn)會(huì)被控制在小范圍之內(nèi)，論文格式并不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)太大的損失。索尼公司在上個(gè)世紀(jì)末開(kāi)始多元化發(fā)展，盛田昭夫決定于1989年買入哥倫比亞公司的股票成為其最大股東，借機(jī)由電器公司向娛樂(lè)行業(yè)橫向發(fā)展，但是這項(xiàng)舉動(dòng)幾乎給索尼帶來(lái)滅頂之災(zāi)，哥倫比亞公司幾乎每部電影票房都很慘淡。1994年，好萊塢平均每部電影的投資是五千萬(wàn)美元，電影光碟的成本上浮15%,盛田昭夫沒(méi)有認(rèn)真考慮美國(guó)的電影市場(chǎng)特點(diǎn)和進(jìn)入這一行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，這給索尼公司帶來(lái)了巨大的損失。

　　（三）組織變革的模式。

　　經(jīng)過(guò)一系列的研究，rowland&higgs發(fā)現(xiàn)主要有四種變革方式，即指令型（directive）、自我開(kāi)發(fā)型（self-organised）、專家型（master）和緊急型（emergent）.指令型組織變革是由上至下的簡(jiǎn)單型組織變革，貫穿于整個(gè)企業(yè)，組織鼓勵(lì)每個(gè)員工積極參與其中，他們需要配合、遵循變革領(lǐng)導(dǎo)者的指令。自我開(kāi)發(fā)型變革有已知目標(biāo)，變革領(lǐng)導(dǎo)者要說(shuō)服員工為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而努力，這種變革方式為員工和各個(gè)部門留有更大空間，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為每個(gè)團(tuán)隊(duì)和部門都有其自己的方式去實(shí)施變革，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。專家型變革比前兩種更加復(fù)雜，變革領(lǐng)導(dǎo)者需要來(lái)自同伴的支持，并建立專門的創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)和辦公室來(lái)進(jìn)行變革。緊急型變革會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的變化，在這種變革中，企業(yè)因?yàn)橥话l(fā)性事件的爆發(fā)，管理者可能并未做好準(zhǔn)備，所以需要承擔(dān)緊急性事件發(fā)生所帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

　　三、變革領(lǐng)導(dǎo)者

　　（一）變革領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。

　　戰(zhàn)略變革的成功與內(nèi)部資源及外部資源相關(guān)，員工通過(guò)使用這些資源，吸收知識(shí)、提高技能，從而使組織變革變得更容易使人接收，參與其中，甚至主動(dòng)尋求機(jī)會(huì)做出改變。但是70%的組織變革以失敗告終。為了尋求更有效的手段進(jìn)行組織變革，企業(yè)和員工需要變革的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)影響變革的每一個(gè)階段，促進(jìn)變革過(guò)程順利進(jìn)行。

　　middlehurst認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為活動(dòng)自成一體，主要包括以下三個(gè)特點(diǎn)：首先，是企業(yè)行為的組織者，負(fù)責(zé)所有的變革活動(dòng)；其次，無(wú)論一個(gè)團(tuán)隊(duì)是正式的部門還是臨時(shí)項(xiàng)目組，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力都以不同形式存在于組織之中；第三，領(lǐng)導(dǎo)者有使所有成員貢獻(xiàn)自己的力量，朝企業(yè)發(fā)展目標(biāo)努力的領(lǐng)導(dǎo)魅力和影響力。[lunwendata.com]

　　（二）變革領(lǐng)導(dǎo)者的類型。

　　目前有很多變革領(lǐng)導(dǎo)行為理論，從變革方式來(lái)說(shuō)分為修整型、構(gòu)建型和創(chuàng)造型變革領(lǐng)導(dǎo)。修整型的變革領(lǐng)導(dǎo)者有較強(qiáng)的溝通能力、控制能力和管理能力。這類型的領(lǐng)導(dǎo)者擅長(zhǎng)確定目標(biāo)，有極強(qiáng)的影響力和群眾基礎(chǔ)，所以組織一旦確立了變革目標(biāo)，他們會(huì)及時(shí)與員工溝通，說(shuō)服員工努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，改變現(xiàn)狀。構(gòu)建型的領(lǐng)導(dǎo)更傾向于團(tuán)隊(duì)工作，他們首先會(huì)嚴(yán)格檢查變革的必要性，然后與團(tuán)隊(duì)成員交換意見(jiàn)，商討變革方法。這類型的變革領(lǐng)導(dǎo)，專注于企業(yè)文化的構(gòu)建。創(chuàng)造型變革領(lǐng)導(dǎo)更像一個(gè)教練，他們希望建立企業(yè)變革文化，更愿意激發(fā)并訓(xùn)練員工的創(chuàng)造能力，從而引發(fā)變革。

　　從變革領(lǐng)導(dǎo)者人數(shù)來(lái)說(shuō)分為獨(dú)立型、團(tuán)隊(duì)型和合作伙伴型變革領(lǐng)導(dǎo)。獨(dú)立型變革領(lǐng)導(dǎo)通常獨(dú)自領(lǐng)導(dǎo)，管理整個(gè)變革過(guò)程，所以他們個(gè)人的知識(shí)、能力、性格、品性都非常重要。在突發(fā)狀況下，企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)者迅速做出決策，獨(dú)立型的領(lǐng)導(dǎo)者能夠快速有效地解決問(wèn)題。但多數(shù)時(shí)候因?yàn)樽兏飪H由一個(gè)人控制，缺乏團(tuán)隊(duì)支持和有效溝通，在組織變革中帶來(lái)的消極面大于積極面。獨(dú)立型變革領(lǐng)導(dǎo)很難使企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，團(tuán)隊(duì)型變革領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)使組織變革更加順暢，各種數(shù)據(jù)和案例表明，團(tuán)隊(duì)型變革領(lǐng)導(dǎo)可能是最有效的變革管理者。

　　相較于獨(dú)立型變革領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)可以提供更廣泛的知識(shí)技能、豐富的經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)的技術(shù)支持，有一支由優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)和管理者組成的變革領(lǐng)導(dǎo)組能夠收集更多的信息、敏銳觀察內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，及時(shí)做出調(diào)整。隨著社會(huì)發(fā)展，合作伙伴型變革領(lǐng)導(dǎo)的相繼產(chǎn)生，促使變革發(fā)展更加平穩(wěn)。合作伙伴型變革領(lǐng)導(dǎo)通常包含雇主和員工，他們一起合作找到方法來(lái)處理企業(yè)面臨的問(wèn)題，在合作伙伴關(guān)系中，最重要的是管理者和員工建立良好的工作環(huán)境和員工關(guān)系，二者應(yīng)在共同利益和個(gè)人利益上達(dá)成一致，求同存異，并建立一個(gè)有效的溝通渠道。有效的合作伙伴型變革領(lǐng)導(dǎo)需要雙方有高超的溝通技巧，來(lái)自各方的支持，包括金融、時(shí)間、知識(shí)技能等，彼此的信任以及管理能力，最終使變革融入企業(yè)文化。

　　（三）優(yōu)秀變革領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)。

　　變革領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)是變革是否成功的關(guān)鍵，一個(gè)優(yōu)秀的變革領(lǐng)導(dǎo)者通常具有以下特點(diǎn)：第一，辨別組織變革需求的能力。這是促使變革發(fā)生的基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)必須了解企業(yè)文化，認(rèn)清現(xiàn)實(shí)與理想之間的差距；第二，管理手段。變革領(lǐng)導(dǎo)找到問(wèn)題后要發(fā)掘解決問(wèn)題的手段，組織員工，激發(fā)潛能，鼓勵(lì)他們樹(shù)立信心，共同努力，完成目標(biāo)；第三，處理突發(fā)事件的能力。當(dāng)出現(xiàn)緊急情況時(shí)，他們可以盡快作出正確的決定，減少企業(yè)損失；第四，較高的情商。變革領(lǐng)導(dǎo)者要擁有自信心，處事不驚，堅(jiān)忍不拔，良好的自我調(diào)控能力和適應(yīng)能力；第五，變革的領(lǐng)導(dǎo)者必須誠(chéng)實(shí)和樸實(shí)，做到言出行、行必果，才能得到員工的支持和認(rèn)可，使變革順利進(jìn)行。

　　四、結(jié)語(yǔ)

　　企業(yè)必須適應(yīng)不斷發(fā)展變化的環(huán)境，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存并不斷發(fā)展壯大。在企業(yè)發(fā)展中，伴隨著外部環(huán)境的變化，企業(yè)面臨著許多阻礙，為了沖破阻礙，組織必須進(jìn)行變革，企業(yè)變革是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，它涉及到多方面的因素，也給未來(lái)帶來(lái)不確定性，為此，組織變革領(lǐng)導(dǎo)者變得尤為重要，他們不僅需要提供變革方向、做出變革計(jì)劃，清晰地描述遠(yuǎn)景，有效管理、激勵(lì)員工進(jìn)而促使變革發(fā)生，更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者要借此增強(qiáng)組織凝聚力，創(chuàng)造一種企業(yè)文化。改革和變革的成功很大程度上取決于變革領(lǐng)導(dǎo)者的能力、公信力和支持度。

參考文獻(xiàn)（略）

本文收集整理于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系客服刪除！