知識型員工心理契約的激勵要素和差異化激勵需求探析

　　1 企業知識型員工心理契約激勵要素分析

　　相對交易型心理契約維度而言，知識型員工更注重關系型契約和發展型契約，這主要包括：

　　1.1 良好的職業發展 這是知識型員工首要激勵因素。知識型員工善于更新知識結構、不斷提升專業技能并重視個體的成長與發展。他們通過不斷的技能、知識和經驗的積累，提升綜合能力、實現個人價值。因此，如果企業不能為知識型員工創造和提供有利于其職業規劃和職業生涯發展的條件和環境，就會使員工失去工作信心，最終出現離職行為。所以說重視員工的職業發展，是企業激勵知識型員工的首要任務。

　　1.2 參與決策和自主管理 知識型員工有一定的個性和自主意識。這決定了他們會在決策中提出看法、工作中渴望尊重，企業應圍繞知識型員工對工作自主性的要求，充分授權，保證他們擁有獨立自主的工作方式和要求，使他們承擔更大和更新的責任，使他們在工作崗位上發揮潛能，并使知識型員工的能力得到提升，獲得被信任感和尊重感。

　　1.3 富有挑戰的工作內容 知識型員工愿意接受有意義的、有挑戰性的工作內容，對簡單的、機械的重復勞動有一定的排斥和厭倦。他們具有接受挑戰、創新進取和自我實現的精神追求，通過征服有意義的、富有挑戰性的工作，實現自身的成就感和個人價值。而員工個人成就感的提升和價值實現，更能激發其工作潛能的發揮，提高對工作的滿意度，這是一個良性循環。

　　1.4 順暢的溝通渠道 暢通的溝通渠道是知識型員工與企業加強了解、互相尊重的基礎。知識型員工具有豐富的專業知識、良好的工作技能和經驗，有鮮明的個性，但是仍然需要與企業保持順暢的溝通，有效地表達個人意愿和訴求，獲得歸屬感和認同感。在團隊工作中，更需要有穩定的隊伍、和諧的人際關系，才能實現有效的溝通，以消除沖突、化解矛盾、達成共識。

　　1.5 優厚的薪酬福利 由于我國經濟相對落后，人們的生活水平還是有待提高，知識型員工的薪酬福利水平直接影響了工作積極性，也成為他們衡量自身價值的主要指標。可以說獲得薪酬福利仍然是我國知識型員工為企業工作的直接動因。研究表明任何精神上的激勵，其效果都遠不如物質激勵明顯。所以企業應該為知識型員工提供與其工作績效相對應的、公平合理的薪酬和福利。

　　1.6 良好的企業文化 企業文化深遠地影響著企業的經營決策，同時對知識型員工也具有正面的激勵作用。知識型員工能力的提升、價值的實現和職業發展都離不開和諧的、積極的企業環境。良好的企業文化，能激發員工的創新潛能、滿足精神需求，同時增強員工與組織的信任感、增強員工的歸宿感，是企業生存和發展的基礎。

　　2 知識型員工差異化激勵需求分析

　　企業知識型員工專業分工精細，他們處于不同的生產和管理類崗位，處于不同的管理層級和職業生涯發展階段，所以差異化的激勵需求分析是實現企業知識型員工有效激勵的基礎。

　　2.1 不同管理層級的知識型員工激勵需求分析。

　　①[論文格式]高層級知識型員工的激勵需求。高層級知識型員工主要包括企業或項目的代理人、職業經理或項目負責人，對企業的生產經營具有重要的作用，在企業中擔任決策指揮、領導團隊的角色。他們普遍具有較高的學歷、專業技術職稱、豐富的工作經驗和突出的業績。他們的需求層次也相對較高，他們不斷追求個人價值的實現，更為注重個人的發展機會。他們非常關注企業的發展規劃和發展空間、企業的價值取向以及提供給個人的發展空間和發展平臺。所以企業對高層級知識型員工進行激勵時，應重點把握他們精神感受的滿足、企業文化的認同融合、工作成就感、與職位對應的充分授權、社會認同和尊重等激勵要素。

　　②中層知識型員工的激勵需求。中層級知識型員工既是高層管理者決策和意愿的執行者，也是企業生產經營活動中的團隊領導者，對提升企業的業績、實現企業目標起著關鍵作用。他們不僅有物質追求，也要追求事業成就感，希望得到晉升、培訓。因此，對他們的激勵應重點把握：一是薪酬待遇和成長機會的公平；二是注重培訓，提升其管理與業務技能；三是充分授權，使他們具有與職位相對應的權利，承擔與職位相對應的責任和義務。

　　③基層知識型員工的激勵需求。基層知識型員工處于管理金字塔的底部，他們需求層次低，相對更重視物質生活的滿足，其個體影響力也小，在企業的生產經營過程中，幾乎沒有太多的權利，對高層、對企業的影響也小。企業對基層知識型員工的激勵應重點把握四點：一是薪酬激勵，提供合理的薪酬，賦予崗位職責內的工作自主權；二是文化激勵，培養員工的企業使命感，同化價值觀，并接收企業的愿景；三是培訓激勵，通過學習與培訓提高工作技能；四是精神激勵，通過表彰、表揚和獎勵，肯定員工的成績。

　　2.2 不同部門類別的知識型員工激勵需求分析。

　　①生產類部門的知識型員工激勵需求。較管理類部門而言，生產類部門知識型員工的專業化程度、工作績效考評可量化的程度更高，其考評指標設計的科學性、合理性也更強。我們通常說產品質量是企業的生命，企業的核心員工也多聚集在這類部門。所以對生產部門的員工更多的側重于薪酬激勵和穩定激勵，同時，應該有一定的威脅激勵手段，以保障產品的質量，提高產品的市場競爭能力。

　　②管理類部門的知識型員工激勵需求。管理部門按職能可分為兩類，一類是行政后勤類，如廠辦、工會、紀檢監察、安保等，另一類是專業職能類，如銷售、審計、財務等部門。相對來說，這些部門的員工績效考核指標不易量化，工作的質量不能簡單地通過各部門的橫向對比進行評價。因此，管理類知識型員工的激勵需求仍然是以薪酬為基礎，同時兼顧工作穩定性、技能培訓、個人成長與發展機會等。

　　2.3 不同職業生涯發展階段的知識型員工激勵需求。

　　分析 薩珀把職業生涯發展分為成長、探索、建立、維持和衰退五個階段，各個階段的知識型員工激勵需求也存在差異。

　　①成長與探索階段。成長階段屬于知識型員工必經的一個對職業的認知階段。在這個階段會形成抽象的職業理想和抱負，同時形成對工作的認識和態度、了解工作的意義。探索階段是知識型員工走入社會、從事初始職業時的探索性和選擇階段，這個階段的知識型員工會根據個人的職業需求和偏好、個人興趣、能力的認識以及個人現實的就業機會，不斷地嘗試和選擇所從事的工作行業和崗位，探尋契合點。這是知識型員工形成價值取向、初步確定長期職業方向的重要階段。對成長和探索階段知識型員工的激勵應以薪酬福利等物質激勵為重點，同時注重舒適的工作環境、和諧的人際環境，并為他們提供職業生涯規劃、學習和培訓機會。

　　②建立階段。建立階段是職業的選擇、確定階段。知識型員工經過探索，在這個階段正式確定其個人的職業發展方向，并非常重視自己工作中的成長、發展和晉升機會。研究表明，31 歲至 40 歲的員工會逐步確定所從事的職業以及今后的發展方向，這也是職業的穩固并求追求上進和發展的階段。對建立階段的知識型員工激勵應側重于愿景激勵，提供在本職崗位基礎上的個人成長與發展機會、適當授權培養成就感。

　　③維持階段。維持階段是職業升遷和價值實現的階段。這個階段的知識型員工成為了企業生產經營團隊的核心力量，他們有明確的定位，對企業文化、價值理念有較高的認可，對企業的忠誠度最高。這一階段的知識型員工離職率最低，他們面對了家庭生存、個人發展的雙重壓力，對物質的需求強烈，同時也成就、名譽也會保持強烈的興趣，會追求生活與工作的相對穩定。激勵維持階段的知識型員工應側重于成就激勵和精神激勵（如表彰、獎勵、榮譽等），在物質上可以考慮采用期股期權激勵。

　　④衰退階段。衰退階段屬于知識型員工職業發展的事業后期。很多進入衰退階段的知識型員工的工作成就感下降、發展期望也有所降低，生理及心理機能日漸衰退，工作中從積極參與到開始隱退，關注點在如何保留取得的成就和地位，希望看到退休后的生活保障。衰退階段的知識型員工是企業的財富，盡管他們的創新能力、工作積極性有所下降，但是他們積累了豐富的工作經驗和經營智慧，為企業做出過一定的貢獻，對企業忠誠度高，因此對衰退階段的知識型員工激勵就側重于提供機會參與決策、提供經營發展建議以及擔任探索階段、建立階段知識型員工的工作導師、職業發展導師。

參考文獻（略）

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